對于怎么做手機，華為一開始是迷茫的。
余承東，華為消費者BG（業務集群）CEO，有“華為大嘴”之雅號，他在一次接受《第一財經日報》采訪中說，華為手機業務的轉型與大平臺B2B業務的思維慣性難免沖突，做事情會受到各方面的制約和限制。
所謂的沖突，產生在傳統思維的B2B領域和互聯網思維的B2C之間。這一點，作為華為旗下手機品牌榮耀的負責人，劉江峰更是體會深刻。畢竟把電信產品賣給全球數百家運營商，和把手機賣給幾十億消費者不同，劉江峰16年的“華為基因”必須進化了。
幸運的是，在與蘋果、三星乃至小米的周旋中，華為暫時站住了腳。幾乎是一年內，華為旗下手機品牌榮耀銷售額就達到了30億美元，銷售量預計2000萬部。這一數字比去年足足增長了30倍。
余承東16日告訴本報記者，今年Mate7的熱銷比預期早來了7個月，只要明年終端還沒有死掉，未來華為將成為行業領軍玩家之一。
小米的出現
在2014年的手機競爭格局中，榮耀和小米是電商品牌中跑得最快的兩家，也是拿來做比較最多的兩家。
華為從不避諱把小米作為直接競爭對手。余承東曾表示：“小米手機太燙了，榮耀專為退燒而來。”此后，榮耀3C1GRAM版定價798元，僅比小米的紅米手機低1元。
不過，對于是否“死磕”小米，劉江峰在日前的榮耀6Pus發布會現場回答得有些委婉，他說競爭對手身上有可以學習和借鑒的經驗，華為都會學習和借鑒，但榮耀有自己的發展路徑，做的是自己。
有意思的是，余承東之后主動補充說，華為堅持一個觀點，短期營銷可以有短期增長，但真正需要的是長期積累，希望華為走的是后者，能比友商們走得更遠。
“未來，中國大部分手機企業都會消失，只會留下兩到三家或者三到四家。”余承東說，沒有持續的原始創新能力，沒有專注精神，企業不會有未來。
不可否認，在學習如何做消費者市場時，小米模式直接加速了榮耀獨立的進程。
余承東曾經接受記者采訪時表示，華為是一家“競爭對手驅動型”公司，在B2B方面，愛立信、諾西等都扮演了“對手即能量”的角色，最終華為用長跑的姿態耗盡了對手，成功“登頂”。
因此，即使華為內部很早就看到了互聯網做手機的巨大能量，但華為決策鏈太長，不能迅速反應，是小米的出現讓華為在組織上快速突破。
相比聯想集團總裁楊元慶對小米代表的“互聯網思維”的抨擊，劉江峰卻更樂意強調互聯網模式的力量。“很多根本性的方面已經發生變化。”他說。
從這個角度看，劉江峰是感謝小米的。
補齊短板
余承東自認“說話不是很謙虛”，但不諱言與對手還是有很大的差距。
余承東提供了一組數據：2013年，華為手機整體營收90億美元，2014年將達120億美元，與對手差距還很大。
不過，追趕對手的時機就要到來。余承東認為，2015年可能是華為在消費者業務走向崛起道路的最關鍵一年。“如果明年做好了，會構筑我們所向披靡的競爭力。”
和小米不同，華為從一開始就希望打通整個產業鏈。華為在2004年成立芯片設計公司海思，并克服困難堅持至今。
任正非在一次有關布局芯片技術的內部講話中強調，“（芯片）即使做出來了暫時沒有用，也還要繼續做下去。一旦公司出現戰略性漏洞，我們不是幾百億美元的損失，而是幾千億美元的損失。”
在生態鏈環節，雖然榮耀整體不如小米，但也在沖刺。比如，榮耀與騰訊等企業達成合作，將手游聯運和手機搜索交給騰訊運營，雙方分享收益。
“需要構筑渠道營銷能力，流程IT綜合能力，要從所有手機廠商中活下來，需要靠一個長板取得突破，但如果要取得更大的發展，不能有明顯的短板。”余承東表示，明年華為終端將在渠道、零售、數字媒體、互聯網營銷以及品牌營銷，流程IT支撐體系上打造整體綜合能力，把短板補齊。
“我們可能很笨，可能很傻，但我們是個很堅持的公司。華為從來不是屹立潮頭的熱門話題公司，但是埋頭苦干的公司，在消費品領域我們依然會堅持這種精神，這種精神就是我們真正在不斷地努力，不斷地改進，不斷地為最終消費者提供長久的價值。”
華為進入手機終端領域晚了十年，在別人在跑的時候華為還在學爬，在學爬的過程中學會走，在學會走的過程中學會跑。“有這樣的韌勁在，總有一天我們會趕上對手，超越對手。”
異議當前
在華為巨無霸體系中，做手機終端業務不免遇到一些阻礙，也需要更多的內部支持。
余承東曾經在接受本報采訪時表示，華為手機業務的轉型與大平臺B2B業務的思維慣性難免沖突，做事情受到各方面的制約和限制。“有人說我老余好大喜功，外界也多次傳言我要下課”。
異議面前，余承東曾多次在內部放話：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路。”
一個例子是，華為兩年前曾做了一款全鋁合金手機，整個手機沒有一條縫，一個奢侈品品牌看了后覺得非常好，但由于成本增加了二三十美元，銷售不愿意賣，只能躺在實驗室里。
最后，華為終端團隊選擇了強硬賣的態度，結果賣得很好。2013年中國區這款P6手機賣了接近300萬臺，為中國區創造了70%~80%的利潤，這讓其他部門的同事刮目相看。
他認為，華為過去在運營商系統設備業務上的B2B思維、習慣，與作為消費品的手機業務要求的B2C運作要求，有很大的差別，需要轉變員工的思維習慣，核心是要真正面對終端消費者。但華為推崇的東西在消費者BG并沒有改變，比如客戶導向、奮斗精神，以及干部的自我批判精神。
“華為過去是非常低調的公司，今天華為做B2C業務，需要讓消費者了解誰是華為，什么是華為，我們還有很多的路要走。”余承東說。
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