海爾互聯網模式創新國際研討會現場。
青島財經日報/青島財經網訊（記者 尹為鑒）2015年1月8日上午9時，“海爾互聯網模式創新國際研討會”在海爾洲際酒店海洋廳正式召開。本次研討會以“變軌加速創用戶最佳生活體驗”為主題，旨在探討海爾在互聯網時代的商業模式創新，并尋求中國企業應對互聯網時代挑戰的道路。
海爾式探索：永遠的自以為非
“沒有成功的企業，只有時代的企業”，這是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏最常說的話，也成為引領海爾創新發展的路標。在不斷創業創新的過程中，海爾最大的不變就是持續地改變，持續地踏準時代的節拍。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏演講。
自2005年張瑞敏以創業文化為基礎，提出“人單合一雙贏”模式至今，海爾對互聯網模式創新的探索已經持續了9年多的時間。轉型期間，海爾每年保持營收百億的增量，營收的年復合增長率達10%。為什么要連續9年多進行模式創新的探索？張瑞敏在研討會上表示，過去的企業文化是執行力文化，而如今則是創業文化。創業文化就是鼓勵員工成為創客，以用戶全流程最佳體驗為核心驅動力，不斷創新，持續顛覆。
可以說，張瑞敏與海爾的模式創新探索，是一個主動求變、主動顛覆的過程，支撐這一變革的正是海爾人永遠自以為非的創新精神。在互聯網崛起之初，海爾集團已經成長為業內唯一的千億級企業，保持著穩健的發展態勢，利潤增長連年是營收增長的2倍。但互聯網時代零距離、去中心化、分布式的特征顛覆了產業現實，面對日趨個性化的用戶需求，張瑞敏帶領海爾集團開啟了模式創新之路，在創業文化的驅動下實現人人創客，并搭建開放的創業驅動平臺，開放吸引全球創客資源進入生態圈體系。
正如全球著名新經濟學家、商業策略大師唐•泰普斯科特所言，工業時代企業的組織形式是科層制，它是閉合的內部型組織，很少與外部交流；但在互聯網時代，企業的發展模式必須重新定義，轉變為具備自組織和自創新能力的網絡和平臺。從這一點看，在全球范圍內海爾都是非常創新的企業，正因如此他才來到中國學習、研討海爾的創新模式。
全球著名新經濟學家、商業策略大師唐·泰普斯科特演講。
海爾式創新：生生不息的創業生態圈
要立足于互聯網時代，企業必須轉變為平臺，以開放包容的姿態吸引全球一流的資源。張瑞敏表示，當前海爾聚焦的目標是兩個平臺的創建，第一個平臺就是投資驅動平臺。
如何搭建投資驅動平臺？就是將企業從管控組織顛覆為生生不息的創業生態圈，這一點從本次參會的人員構成就能看出端倪。本次研討會匯聚了平臺主、小微主、創客、專家學者，以及模塊化供應商、一流研發資源、投資者等各個利益攸關方。這些人員恰好構成了海爾的創業生態圈，他們相互并聯成為創業小微，以適應互聯網時代帶來的零距離、去中心化、分布式的挑戰。
在投資驅動平臺的和創業生態圈的共同作用下，海爾集團實現了穩健的增長。2014年，海爾集團全球營業額實現2007億元，同比增長11%；實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；線上交易額實現548億元，同比增長2391%。《失控》一書的作者凱文.凱利曾提出“峰谷轉型悖論”，即在互聯網時代，大企業會經歷從高峰跌到谷底，然后再爬上高峰的過程。然而在2007億元的全球營業額背后，卻體現了海爾不斷涌現的增長活力，這得益于海爾的創業生態圈建設：“雷神”游戲本實現2.5億的銷額，私人影院（Iseemini）也獲得外部的投資意向……正是這些由創客小微構建起的開放森林，讓海爾的互聯網生態圈生生不息，在互聯網發展的浪潮中穩健發展。
美國賓夕法尼亞沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶認為，海爾搭建創業生態圈的管理創新體系是非常有創新力的，超越了傳統的管理理論，這種創新得益于一個關鍵的優勢，那就是海爾董事局主席張瑞敏，他是一個偉大的管理思想家，致力于推動管理創新，將海爾顛覆為一個改寫全球理論的偉大公司。在他看來，海爾必將成為偉大公司的杰出代表，創新的管理理論將影響全世界和管理學界。
美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶演講。
海爾式變革：薪酬用戶說了算
第二個平臺是用戶付薪平臺，如果說投資驅動平臺是海爾模式創新探索過程中叩開的一扇門，那么用戶付薪平臺則是海爾為未來鋪設的一條路。創客薪酬用戶說了算，這就要求創客們不僅要找到自己的用戶，還要通過交互去創造持續引爆的路徑。張瑞敏認為，從企業付薪到用戶付薪，這種文化的變革是為了適應互聯網帶來的用戶個性化需求的挑戰。如果創客們不能在這條路上走好，要么進行改進，要么就被優化。
用戶付薪平臺是海爾式變革的重要探索，雖然充滿了挑戰，但體現了海爾以用戶為中心進行轉型的決心。明尼蘇達大學卡爾森管理學院著名學者安德魯·范德文在會上表示，目前除海爾外，他尚未發現能在同一人領導下實現5次戰略轉型的企業，這得益于海爾在打造學習型和創新型組織方面的探索，這種探索更多地是一種全面的自主創新探索，因為它沒有可以借鑒的對象，是通過不斷地學習試錯發展起來的。北京大學新聞與傳播學院教授胡泳則認為，目前海爾轉型為以用戶為中心進行創新，就是將企業顛覆為充分的互聯網公司，用合工思維強化用戶交互，從而結束與用戶間的失聯狀態，目前正在創新的網器正是向著這一方向進行的探索。
美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授安德魯·范德文演講。
北京大學新聞與傳播學院教授胡泳演講。
最后，張瑞敏用2000多年前《易經》中“傾否，而非否傾”的古語進行了總結，認為企業必須主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，就像斯圖爾特·克萊納在《管理百年》中所說的那樣，管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。面對不斷變革的時代，海爾要做的就是永恒地追問、永恒地追求，使海爾真正變成一個時代的企業。
記者手記：時代的海爾
□記者 門國鋒
30年間，海爾營業收入從300萬元增長2007億元，利潤從虧空147萬元增長到盈利150億元，創業30年來利潤復合增長率高達39%。今天的海爾已經在全球擁有21個工業園，連續6年穩坐全球大型家電第一品牌交椅，品牌價值高達1038億元。這是站在30年這樣一個時代新起點上，海爾呈現給我們的答卷。
更為重要的是，在30歲的海爾亮出 “強健體魄”的同時，我們依然可以從這個青島老牌企業身上看到與這個新時代相得益彰的年輕氣息，“雷神”游戲本、空氣魔方、水盒子、車小微等新產品梯隊正推動著海爾與年輕的用戶交互；“人單合一雙贏”模式、自以為非等獨創的理念讓海爾永葆青春與活力。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏認為：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”而探尋海爾30年的發展路徑，我們可以發現，在每個時代，海爾都是都是那個時代的佼佼者。
在計劃經濟面前，張瑞敏就掄起了錘子，砸開了阻隔在海爾面前的圍欄，也砸出了海爾的質量觀；在大家對品牌還很茫然的時候，海爾就爭創名牌，獲得了中國電冰箱史上第一枚金牌；在中國企業屢被外資收購、走出去成為天方夜譚的時候，海爾已經完成了首次跨國并購；在中國企業把西方管理哲學照搬照抄的時候，張瑞敏已經走進了哈佛講壇。
在互聯網時代，海爾這個巨頭并沒有像同行們那樣因為自己的固執而被時代所淘汰，它的創新、它的開放讓自己瞬間變成了輕靈的舞者。在眾多家電企業擴張拼規模、大打價格戰的時候，海爾已經憑借在物流上優勢完成了家電配送最后一公里的布局，日日順最終牽手阿里巴巴；在中國企業還在研究企業管理提升績效的時候，海爾已經進行自我變革，把員工改造成小微創客。
海爾的變革持續成為業界的焦點，以至于同行業和非同行都驚呼看不懂海爾的動作。但一個不可否認的事實已經呈現在我們面前，就是這個目前年營業收入已經超過兩千億、每年增長都以百億計的企業巨頭一直保持著極強的活力。
究竟是什么力量在讓海爾變成一個大家都看不懂但都很仰慕的企業？張瑞敏在《致創客的一封信》所言大概就是答案。“歷經三十年的創新發展，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為今天的全球白電第一品牌，在全球，海爾擁有數以億計的用戶，每天，十幾萬臺海爾產品進入全球市場。人類工業文明的先進成果成就了海爾的今天，讓海爾得以在短短三十年的時間走過傳統發達國家企業百年的道路。我們追上了曾經奉為經典的榜樣，同時也失去了可資借鑒的標桿。面對新的挑戰，我們剩下唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新。 ”
這就是海爾的獨特之處，相對于很多企業在快被時代所拋棄時的破釜沉舟式的創新變革對賭，海爾每每在企業發展穩步提升甚至是如日中天的時候進行自我變革，這是一種膽識、更是一種對未來運籌帷幄的滿滿自信。當我們因為雷神游戲本、空氣魔方、水盒子、車小微為海爾的競爭能力贊嘆的時候，我們也許更應該感懷他們對海爾培養持續創新精神的推動，而實際上，也正是因為有了永遠創業、永遠創新的精神，才讓海爾擁有了這些網器。
美國明尼蘇達大學卡爾森學院教授安德魯·范德文感嘆：“西方企業的變革往往都是由不同的CEO執行，而海爾在30年間由一個CEO完成了五次對企業的重新戰略定位。”
這種由企業內部發起的提前布局型變革使得海爾在每個時代都是佼佼者，主動變革、創新已經成為這個企業的基因，而從目前海爾的互聯網模式創新來看，海爾對變革的執著甚至是苛求還在繼續。
海爾這種在每個時代都是引領者的企業成長路徑注定會給予其他企業更多的借鑒，因為只有時代的企業，才可能引領時代的發展，造就一個企業的時代。瑞士洛桑國際管理發展學院(IMD)創新管理學教授比爾·費舍爾認為海爾的變革給他七點心得，即應使變革成為組織的“天性”；未雨綢繆；一以貫之的理念；有勇有謀；夢想和細節；連貫的商業模式；永遠的志存高遠和好奇心不老。
演講中，張瑞敏以《易經》中的“傾否，而非否傾。”作為結束語，“‘否’就是封閉，主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面顛覆。”這也許就是海爾30年持續成長背后的密碼吧！從中，我們也可以依稀看到海爾已經在為未來時代布局，主動顛覆封閉的局面。
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