馬云說的到底對不對，京東到底行不行？

很多人都說中國互聯(lián)網(wǎng)江湖其實最像娛樂圈，從現(xiàn)在的趨勢看，這其實是真的，并在近來馬云戰(zhàn)京東這事上得到了最好的體現(xiàn)。馬云吐槽京東這事被引爆以來似乎就沒人去關(guān)注馬云說的東西對不對，有沒有價值，大家更多的只是在關(guān)注馬云攻擊了京東，京東回擊了馬云，馬云道歉了，馬云被偷錄了，再和人說話要去澡堂了...。如果這不是娛樂圈那什么是娛樂圈？這似乎已經(jīng)成了個誰認真誰腦子進水的游戲，但我還是想認真下，即使是娛樂也讓它換個視角，探討下馬云說的到底對不對，京東到底行不行？

馬云說的到底對不對

網(wǎng)上流傳的馬云對京東發(fā)言是這樣的：

京東將來會成為悲劇，這個悲劇是我第一天就提醒大家的，不是我比他強，而是方向性的問題，這是沒辦法的。你知道京東現(xiàn)在多少人嗎？5萬人！阿里巴巴是慢慢長起來的，現(xiàn)在才23000人。收購加起來是25000人。你知道我為什么不做快遞？現(xiàn)在京東5萬人，倉儲將近三四萬人，一天配上200萬的包裹。我現(xiàn)在平均每天要配上2700萬的包裹，什么概念？

中國十年之后，每天將有3億個包裹，你得聘請100萬人，那這100萬人就搞死你了，你再管試試？而且它的60%收入是在中關(guān)村和淘寶，它自己網(wǎng)上不可能這么大量。所以，我在公司一再告訴大家，千萬不要去碰京東。別到時候自己死了賴上我們。

馬云說中國3億個包裹，京東得聘請100萬人，這要做點腦補猜測下，要不然不知道這數(shù)怎么來的。

將來100萬人，現(xiàn)在是3~4萬人，相當于京東倉儲人數(shù)增加25~30倍，同比放大包裹數(shù)的話，那就相當于說3億里面5000~6000萬個包裹是京東的，大概京東的市場份額是17%~20%。沒這個市場份額的假設(shè)，馬云說的數(shù)字其實不太好理解，不理解為什么3億包裹，京東突然就要100萬人了。基于這假設(shè)我們還可以推算，十年后中國整個快遞業(yè)會有500~600萬人，并且按照上述語境來看，這還只是電商的。

按照UPS的數(shù)據(jù)來看，如果包裹數(shù)目確實達到3億這個量級，那物流人數(shù)上的估計馬云可能還是保守的。UPS（ 2013年的數(shù)據(jù)）是約40萬員工，每年搞定43億個包裹，而按上面的數(shù)值推算，單京東一年就可能會有180億~210億個包裹，如果把UPS的數(shù)據(jù)同比放大，那可能需要200萬員工。

這是什么概念，參照下就知道了。

現(xiàn)在順豐全員加起來大概有18萬人，富士康才100多萬人。財富五百強里面人數(shù)最多的是沃爾瑪，2014年雇傭了220萬人，緊隨其后的是中石油，雇傭了160萬人。

也就是說如果馬云是對的，那十年后在中國雇傭人員最多的的公司可能是物流公司。

當然所有這一切前提是每天要有3億包裹。按照15億人來算的話，這意味著每天平均五個人里要有一個人買一樣?xùn)|西，這應(yīng)該還是比較靠譜的。

從上面進一步的分析來看，雖然馬云道歉了，但馬云“噴”出的數(shù)據(jù)還是靠譜的，按照既有模式走下去京東確實會變成一個頭小身子大的公司，人員規(guī)模上直奔趕超沃爾瑪去了。

京東到底行不行？

至于是不是一定會死，那就沒人能說準，因為人是活的，走到死胡同里他是會掉頭的，但單以這模式來論，它確實不行，不管京東公關(guān)怎么矯情，渲染自己的樸實能干，不行就是不行。

自建倉儲物流體系這模式可以用農(nóng)民存糧來類比。對于某一戶人家，在小農(nóng)經(jīng)濟時代，市場不發(fā)達，他必須自己存糧，這時候就需要自己蓋個廂房放著，這樣看著踏實，用起來也挺方便。但接下來市場發(fā)達了，自己放糧食就不劃算了，總要看著有沒有老鼠和蟲子，還要定期去晾曬它，那就不如統(tǒng)一把糧食都賣掉，用的時候再按需購買。

這時候?qū)嶋H上相當于把每個農(nóng)戶分散做的工作，比如照看糧食，精加工轉(zhuǎn)讓給整個糧食供應(yīng)體系了。由于增加了購買環(huán)節(jié)，從農(nóng)民自己的角度看控制力度減弱了，別人可能在白面里面添加你討厭的東西，但便利性確實增加了，因為把分散到每個人的存儲、晾曬的活集中處理了。

京東與物流的關(guān)系大致就是農(nóng)戶與廂房以及農(nóng)戶與糧食流通體系的關(guān)系。規(guī)模沒上來、市場不發(fā)達的時候，完全自建還頂?shù)米。绻搅诵枰偃f人的規(guī)模，市場又發(fā)達了，那如果不把物流體系獨立出去，京東就頂不住了，因為不劃算。

其實京東與阿里物流模式不同這故事也許可以算是新故事，但梗實在是老梗。隱含在背后的本質(zhì)始終是開放與封閉之爭。

一極端是盡可能封閉以增強控制力最終打造極致體驗，另一極端是把某一邊開放出去，期望與人共建某個生態(tài)系統(tǒng)。如果不把眼光只局限于電商和物流，那我們可以發(fā)現(xiàn)這兩種模式其實一再出現(xiàn)過，其中最典型的兩個就是蘋果與微軟。

在歷史上蘋果最初走的都是全封閉模式，軟件、硬件完全由自己打造，這樣由于一個公司對最終呈現(xiàn)給用戶的產(chǎn)品有完全的掌控力，那就可以打造非同一般的體驗。但顯然這不利于群策群力，所以第一回合里蘋果電腦不敵PC。在PC上微軟相當于是不管你誰做PC，那只要能用Windows就行，在硬件這一端以及應(yīng)用軟件上都是開放的。這樣局面就變成了蘋果一家要對抗整個世界。

到第二回合里打造iPhone時，蘋果雖然還是原來的思路，但吸取了教訓(xùn)，首先制造上它不自己弄了，最終形成了蘋果+富士康這樣的分工體制，接下來它把應(yīng)用這一端開放出來了。但不管怎么開放蘋果對這個系統(tǒng)的控制力仍在，它仍然可以在整體上控制用戶的體驗。這時候?qū)κ肿兂闪薃ndroid，Android無疑開放度最高，所以小米、華為、聯(lián)想等都在這里，但Google對這個生態(tài)系統(tǒng)的控制顯然就遠遜蘋果，所以在體驗上雖然蘋果一家斗全世界，大家還是沒干過它。

我們自己的商業(yè)歷史還短，總結(jié)也不多，但其實類似的故事在IBM大型機、福特通用的汽車乃至操作系統(tǒng)的開源與閉源之爭上一再發(fā)生過。《創(chuàng)新者的窘境》一書作者克里斯坦森還與人合作過一本書叫《創(chuàng)新者的解答》，這書的第五章和第六章專門探討的正是這一問題，感興趣的可以自行閱讀以下。

從過往這些案例我們可以看出一些本質(zhì)且共通的東西：

第一開放是有利于迅速借助各方力量迅速發(fā)展的，比如Android后發(fā)但市場份額迅速超越iOS。

第二封閉有利于掌控力，獲得這種掌控力的代價正是第一點提到的發(fā)展的速度，收益則是掌控力可以更好的控制呈現(xiàn)給用戶的體驗。專業(yè)點的說法叫價值鏈整合。

第三則是極度個性化和標準化的東西不適合劃在封閉系統(tǒng)之內(nèi)。個性化的好理解，就像應(yīng)用商店，你不開放出來，就不可能有五花八門的各種應(yīng)用。標準化一點談的人不多，但其實對我們下面的判斷至關(guān)重要，所以多解釋一下。用《創(chuàng)新者的解答》里比較學(xué)究一點的說法來解釋這種標準化，那就是：要判斷當前市面上的產(chǎn)品是“不夠好”還是“好的過頭”，“不夠好”的領(lǐng)域適合封閉自己搞，“好的過頭”的適合開放出來。

所以說京東的初衷是有其合理性的，當物流不發(fā)達時，作為電商極為關(guān)鍵的一個支撐，自建倉儲物流可以打造比別家更牛的體驗，這收益是大于損失的。關(guān)鍵是如果未來的基本趨勢是物流本身會越來越發(fā)達，會變成“好的過頭”，那原本的優(yōu)勢就會變成劣勢，因為你是電商公司。市場不成熟時，可以依賴于封閉、整合的力量異軍突起，市場成熟了那封閉體系內(nèi)的很多東西就適合被標準化，外包出來，否則就會空耗企業(yè)資源。只要讀商業(yè)史上的案例，那就會發(fā)現(xiàn)這故事發(fā)生太多次了。

我們的物流現(xiàn)在到底是那個發(fā)展階段？十年后又是那個階段？所以說京東的模式確實不行，至少不是面向未來的。

只有一種情形，京東按照現(xiàn)有的模式走下去是合理的，那就是京東的目標是成為物流公司，同時兼做電商。想象下順豐持續(xù)發(fā)展下去很可能真雇傭超過100萬人，順豐也在嘗試做電商，如果也小有成績，那就是個有百萬人的公司也做電商，這未必不行，但這是京東想干的事情么？

結(jié)語

我倒是覺得京東其實應(yīng)該感謝馬云，這相當于有人免費給指出了一下自己的問題。當然這需要點胸懷，需要不把這事情看成是單純的公關(guān)事件，需要把別人看成沒那么多惡意，有點難。這種模式的轉(zhuǎn)變對于一個公司而言其實遠沒想的那么容易，早點認識到并準備著，要遠比“已經(jīng)變成物流公司了才想到我其實是搞電商的”要好些。

不是所有事情都是娛樂事件的。