海底撈這個以“變態”式服務、讓員工真心視為“第二個家”著稱的餐飲企業，正在面臨著一波如何管好人的挑戰。近日一離職員工因其建議被公司采納未獲得獎勵而敲詐50萬的消息，讓海底撈躍入公眾的視野。與此同時，有消息曝出海底撈今年將計劃大舉開拓數十家門店。“目前未收到相關開店的計劃。”面對南都記者的采訪，海底撈一位負責人言辭謹慎。但一個不爭的事實時，這兩年，海底撈擴張速度確實大為提速。離職員工敲詐或只是個案，但是面對上百家門店的上萬名員工，海底撈前期粗獷的管理如何適配當前的形勢，確實是海底撈迫切需要解決的一個難題。
“簡單”管理遭遇現代制度瓶頸
“地球人已經無法阻止海底撈了”，海底撈的管理哲學其實從其創始人張勇的一句話可窺見端倪。張勇曾說：“我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，受教育不多、年紀輕、家里窮的農民工。只要我們把他們當人對待就行了。”
海底撈的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛生。”
多年以來，海底撈極其注重員工的管理、培養與選拔。張勇選新人的標準最重要的一條就是出身農村，學歷不高(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改變現狀。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經有過一個規定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。盡管此次被前員工勒索可能是個案，但與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入。值得關注的是，現在的海底撈和當年說這番話時的海底撈的人員團隊已經發生了比較大的變化。“目前海底撈的員工超過1萬人。”上述內部人士表示。如何憑借一個“家文化”管理好這浩浩蕩蕩的1萬人？
據了解，海底撈的員工分為6個等級，優秀、標兵、勞模等，按照績效考核的方式，半年員工參加一次晉升考核，如員工通過考核，也會給提拔他的師傅發放獎金。
“晉升是基于個人表現等綜合因素而定的，個人感覺跟公司之前的管理方法差不多。”上述內部人士表示。
有行業人士指出，這其實只是一種再簡單不過的考核晉升機制。優秀的服務員工最高也只能升到店長，對于一個門店擁有150-200名員工的海底撈而言，有機會晉升上去的員工都是干活非常賣力和辛苦的。
這種管理瓶頸其實張勇也意識到了。2013年海底撈登陸新加坡，張勇接受當地媒體采訪時曾坦承，企業的“幼稚程度”還屬于中小型。“我們達到今天的規模，是在中國快速發展的背景下得到的，而不是現代化企業制度化管理的方式得到的。這很危險，如果發展太快，盲目發展，管理跟不上，就是企業死得快最好的方式。”張勇表示。
“海底撈的出品和環境其實并沒有太多特色，但是服務確實做得不錯。”在中國特許經營第一網創始人、中國特許經營專家李維華教授看來，善待員工，從而讓員工善待顧客，這種管理文化值得一直堅持下去。“我剛接觸過一個鄭州的企業，其優秀員工兩三年沒有回家，這個企業就專門把他的爸媽接到鄭州。”李維華指出，給員工以情感激勵、晉級激勵，給其親人家屬激勵，很多企業都著力在此做提升。但李維華同時指出，這種管理需要從認知變成機制。
勞動密集型產業的普遍“人”困
這并非海底撈獨有的問題，作為一個勞動密集型產業，餐飲行業一直需要不斷解決“人”的問題。
作為餐飲行業“黃埔軍校”的麥當勞在這方面深有感觸。據南都記者了解，其許多高管都是從基層員工晉升的，甚至有不少員工在麥當勞一呆就是一二十年。麥當勞的經驗是要給員工一個看得見的未來。2012年，麥當勞首次針對應屆大學生提出了兩年成為餐廳總經理的快速發展機會，讓每一位員工看到成為一家餐廳總經理的清晰發展路徑。
此前麥當勞一位高管層向南都記者透露，在這個計劃中，麥當勞讓員工知道他可以有一條路徑從一個員工做到培訓員，到時薪經理，再到餐廳管理者。“在每個階段都有一個目標，讓他受到培訓，每做到一個成果，他都會在一定時候晉升。而麥當勞有很強大的系統幫助他們實現晉升。”據該高層透露，麥當勞的高層有超過一半是從普通員工做起的。
與麥當勞給員工提供一個可以看得見的未來不同，南海漁村從激勵機制方面刺激員工的積極性。“今年我們提出了新的標準，比如其他企業可能通過降低服務質量和流程以降低成本，但我們反而提升。”1月份，南海漁村有限公司董事長徐峰正式針對旗下的門店采取分紅制的激勵機制。“將每一個門店的員工分為三個團隊，大家的獎金與門店營業額掛鉤。”徐峰向南都記者透露，新的薪酬機制下，員工的積極性大增，今年有一家門店的營業額上升了超過三成。而在門店營業額大增的同時，南海漁村給員工提供的薪酬也更具競爭力。徐峰表示，該門店的店長單月獎金高達1.8萬元，而普通員工當月的薪酬也平均增加了17%。
請輸入驗證碼