3月9日，家樂(lè)福（中國(guó)）對(duì)外有限度披露一份“新戰(zhàn)略”，直奔5項(xiàng)重大調(diào)整：改采購(gòu)、造物流、拓電商、推便利店、謀上市。
“入華20年來(lái)最大變陣”，這份戰(zhàn)略規(guī)劃在家樂(lè)福內(nèi)外被如此評(píng)價(jià)。但其實(shí)，它只描述了一個(gè)主題：家樂(lè)福終于肯承認(rèn)電商在中國(guó)市場(chǎng)的存在意義。于是，它決定由傳統(tǒng)零售模式向O2O模式全速轉(zhuǎn)型。
不過(guò)，市場(chǎng)對(duì)此更廣泛的評(píng)價(jià)是，“抱歉，它遲到了”。
全體系再造家樂(lè)福疑似要“變形”
“新戰(zhàn)略”的發(fā)布，意味著家樂(lè)福正對(duì)其內(nèi)部進(jìn)行一輪全方位顛覆式調(diào)整。
就如河南區(qū)，即將有安徽北部5家門(mén)店被劃入，以“補(bǔ)齊”10家門(mén)店，達(dá)到總部所要求的各區(qū)管理均衡化狀態(tài)。當(dāng)然，更多戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施方案，仍待總部逐一落實(shí)。
5項(xiàng)調(diào)整內(nèi)容中，“采購(gòu)集權(quán)”排在首位：由當(dāng)前其在全國(guó)的24個(gè)CCU（城市商品采購(gòu)中心）合并成為6個(gè)大區(qū)采購(gòu)中心，分設(shè)在沈陽(yáng)、北京、上海、武漢、成都、廣州，對(duì)應(yīng)和歸屬于家樂(lè)福東北、華北、華東、華中、華西、華南6區(qū)域。這一全新的采購(gòu)體系將于下月初正式施行。
這是“聚蘿卜、談價(jià)錢(qián)”的老路數(shù)。家樂(lè)福官方將此解讀為：“使其采購(gòu)系統(tǒng)更專業(yè)、高效，并在商品質(zhì)量、安全性和價(jià)值方面提升競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，保持本地化。”
當(dāng)然，推行“集采”模式必產(chǎn)生削權(quán)。因在此前，家樂(lè)福入華后制定的“三權(quán)”(采購(gòu)權(quán)、促銷資源、定價(jià)權(quán))屬地化機(jī)制（門(mén)店或小區(qū)），曾創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)靈活性、“接地氣”生存力的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，支撐其一度稱霸中國(guó)超市業(yè)10年，備受本土零售商膜拜。如今，將采購(gòu)權(quán)收歸大區(qū)長(zhǎng)（下轄5省市場(chǎng)）統(tǒng)掌，必然意味著店長(zhǎng)或小區(qū)長(zhǎng)被削權(quán)。
“采購(gòu)和門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)分離，能讓門(mén)店或區(qū)域經(jīng)理成為專業(yè)的門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)者，而讓區(qū)域采購(gòu)中心專司采購(gòu)。”這是家樂(lè)福集團(tuán)全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁兼CEO唐嘉年的公開(kāi)闡述。
但值得一提的是，唐嘉年的前任羅國(guó)偉，數(shù)年前即曾因治理基層采購(gòu)貪腐操刀采購(gòu)集權(quán)，卻招來(lái)了門(mén)店運(yùn)營(yíng)與采購(gòu)單元的充分博弈，乃至出現(xiàn)店長(zhǎng)批量離職。2012年，唐嘉年空降中國(guó)履新后，即對(duì)區(qū)域采購(gòu)權(quán)、店長(zhǎng)管理權(quán)限做出有限度回調(diào)，一直保持到今天。
那么問(wèn)題來(lái)了，新一輪采購(gòu)集權(quán)是否會(huì)重蹈內(nèi)部博弈覆轍？家樂(lè)福官方無(wú)解。
不過(guò)，有家樂(lè)福內(nèi)部人士認(rèn)為，與上次相比，其內(nèi)部生態(tài)現(xiàn)狀與此次采購(gòu)集權(quán)的出發(fā)點(diǎn)，都有根本不同，“家樂(lè)福必須要‘大修’，一切阻礙公司進(jìn)步的人都該出局”。
上述人士談到的“大修”方向，是由傳統(tǒng)零售發(fā)展模式向O2O模式全面轉(zhuǎn)型。其坦言，“依靠單一的大賣場(chǎng)門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)，已不能完成持續(xù)性發(fā)展。”
由此角度，就解釋了家樂(lè)福變陣為何要確立5個(gè)突圍點(diǎn)：采購(gòu)+物流，是希冀于徹底改造后臺(tái)；便利店+電商，則為新造的前臺(tái)；而一反常態(tài)釋放上市信號(hào)，如果不是為合作伙伴與投資人“畫(huà)餅”，那即是其為轉(zhuǎn)型發(fā)展設(shè)立的資金解決方案。
“要完成O2O模式轉(zhuǎn)型，造電商、開(kāi)便利店、上市都是次要的，核心環(huán)節(jié)是解決物流。”一前家樂(lè)福高管透露，5年前，家樂(lè)福內(nèi)部曾決定學(xué)習(xí)沃爾瑪，構(gòu)建完整的物流體系，最終，卻因最高層“不看好”作罷。“早干嗎呢！你可以理解為，家樂(lè)福最高層根本沒(méi)想好在中國(guó)到底怎么干。”
虎落平陽(yáng)的家樂(lè)福究竟哪兒出問(wèn)題了
“入華20年來(lái)最大變陣”，是業(yè)界對(duì)家樂(lè)福改革的趨同評(píng)價(jià)。
不過(guò)，話要分兩方面看：其一，家樂(lè)福此輪改革力度、深度空前，牽一發(fā)而動(dòng)全身；其二，結(jié)束了“風(fēng)光10年”后，家樂(lè)福近些年有力度的改革乏善可陳。
尤其在確立此輪改革前，身為家樂(lè)福總部“常委”的唐嘉年，并未對(duì)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)帶來(lái)有質(zhì)量的改觀。
如中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的“中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜”數(shù)據(jù)顯示：2012年，家樂(lè)福在全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)中的排名由第七跌至第十；2013年，其退出10強(qiáng)，位列第11位。
當(dāng)然，在2014年度重歸全國(guó)10強(qiáng)，對(duì)家樂(lè)福仍是小概率事件。
國(guó)內(nèi)零售業(yè)門(mén)戶聯(lián)商網(wǎng)最新數(shù)據(jù)，2014年度，家樂(lè)福在全國(guó)新增門(mén)店9家，卻關(guān)掉了8家門(mén)店。無(wú)疑，這與唐嘉年早先確立的保持“家樂(lè)福速度”，每年20家門(mén)店增長(zhǎng)目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。
疲軟，不僅是門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)乏力，同時(shí)源于門(mén)店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
“全國(guó)很多門(mén)店經(jīng)常性缺貨的窘態(tài)，至今未有改觀。”如家樂(lè)福一人士舉例，“一場(chǎng)鑼鼓齊鳴的促銷活動(dòng)結(jié)束了，參與促銷的商品才被供應(yīng)商送來(lái)，這并不鮮見(jiàn)。”
頻繁缺貨現(xiàn)象在零售業(yè)有多種解釋，比如，零售商與供應(yīng)商信息溝通系統(tǒng)欠佳；又如，大型促銷活動(dòng)催化商品量陡然增大，零售商缺乏物流體系無(wú)法支撐；還如，門(mén)店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量下降，供應(yīng)商合作消極。
家樂(lè)福的對(duì)應(yīng)答案是什么？外人實(shí)難窺視，但可以肯定的是，如果門(mén)店生意蒸蒸日上，天上“下刀子”供應(yīng)商也會(huì)來(lái)送貨。
“對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的判斷以及如何完成下一步，尤其是應(yīng)對(duì)電商沖擊的解決方式，決策層一直很彷徨。”一離職的家樂(lè)福高管認(rèn)為，這是短短幾年家樂(lè)福虎落平陽(yáng)的核心原因。
這并非一家之言。2013年年初，唐嘉年向記者談及超市業(yè)受電商沖擊的感受時(shí)，他認(rèn)為，在中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的大盤(pán)中，電商是“添頭”，傳統(tǒng)超市與電商的目標(biāo)客群存在差異。
但兩年后的現(xiàn)狀是，國(guó)內(nèi)三線以上城市市場(chǎng)，電商群狼大肆吸走35歲以下消費(fèi)者，逼迫傳統(tǒng)超市客群趨向老齡化。此外，專業(yè)零食店、快時(shí)尚服飾、美妝店、O2O便利店等“小怪獸”層出不窮，加速蠶食綜合類大賣場(chǎng)的份額。而即便是沃爾瑪投資“一號(hào)店”、大潤(rùn)發(fā)牽出了“飛牛網(wǎng)”、步步高創(chuàng)造了“云猴”，家樂(lè)福卻依舊無(wú)動(dòng)于衷。
“很簡(jiǎn)單，家樂(lè)福總部認(rèn)為在中國(guó)做電商是賠錢(qián)的，而它是來(lái)賺錢(qián)的。更重要的是，它真的沒(méi)看懂阿里、京東‘燒錢(qián)’誘導(dǎo)消費(fèi)習(xí)慣變革的邏輯。”這源于前述家樂(lè)福離職高管的總結(jié)。
那么問(wèn)題來(lái)了，觸及家樂(lè)福決策層“不得不變”的催化劑是什么？
“想賣卻賣不掉，算不算理由？”一業(yè)內(nèi)人士的調(diào)侃，代表行業(yè)對(duì)家樂(lè)福連續(xù)幾年遭遇“被賣”傳聞的看法。
但同時(shí)，他也認(rèn)為，2014年，天貓、京東、蘇寧電商三寡頭全部增開(kāi)超市頻道，不僅在供應(yīng)商體系內(nèi)掀起風(fēng)浪，更在促銷活動(dòng)、支付補(bǔ)貼等方面賺足了消費(fèi)市場(chǎng)眼球，這必將給傳統(tǒng)超市帶來(lái)深刻觸動(dòng)。
昨夜對(duì)陣大潤(rùn)發(fā)今日對(duì)手變蘇寧
鎖定O2O模式后，家樂(lè)福希冀于“仍將站在中國(guó)零售行業(yè)的前沿”。
正如唐嘉年的希望，3年后，家樂(lè)福在中國(guó)能進(jìn)入到100個(gè)城市。以其規(guī)劃，家樂(lè)福中國(guó)的電子商務(wù)網(wǎng)站將由其公司自建，采取穩(wěn)健的自建自營(yíng)的方式試水線上市場(chǎng)。此外，他對(duì)“小新歡”easy家樂(lè)福（便利店）表現(xiàn)出了足夠熱情：“將成為家樂(lè)福O2O電子商務(wù)閉環(huán)中線下配送中心、自提中心的一環(huán)。”
另需注意，家樂(lè)福此次公布“新戰(zhàn)略”中，除保持了一貫對(duì)中國(guó)市場(chǎng)樂(lè)呵呵的期許外，更多的是慎言。其所闡述的5個(gè)突破方向，并無(wú)闡述清晰計(jì)劃與準(zhǔn)確的落地時(shí)間表。當(dāng)然，這也包括對(duì)家樂(lè)福各分區(qū)內(nèi)部。
也許，這是家樂(lè)福對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)前景和轉(zhuǎn)型難度的敬畏。
“家樂(lè)福的對(duì)手很快將不再是大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)，而是蘇寧、京東。”河南厚樸電子商務(wù)有限公司創(chuàng)始人高爾博認(rèn)為，電商對(duì)手迅速崛起、投資持續(xù)高漲、競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜度陡增，都讓“慢點(diǎn)火”的家樂(lè)福們對(duì)前景存有憂慮。
前述觀點(diǎn)恰是當(dāng)前傳統(tǒng)零售商群體中的爭(zhēng)議。
贊同者認(rèn)為，在電商領(lǐng)域，蘇寧憑借充沛的門(mén)店數(shù)量和發(fā)達(dá)的物流網(wǎng)絡(luò)，有望在O2O模式下的新零售市場(chǎng)占得先機(jī)。
就在3月8日，蘇寧超市公司宣布開(kāi)售自營(yíng)生鮮產(chǎn)品。“蘇鮮生”將以上海、杭州為試點(diǎn)，產(chǎn)品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等，試驗(yàn)全程冷鏈配送。
但反方聲音是，相比傳統(tǒng)超市，電商寡頭的先天短板是缺失超市業(yè)整套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、供應(yīng)商體系及有質(zhì)量的地面網(wǎng)絡(luò)。即便蘇寧有完整的家電銷售網(wǎng)絡(luò)和物流體系，但將家電客群轉(zhuǎn)化為超市客群，仍需付出巨大的轉(zhuǎn)化成本和品牌經(jīng)營(yíng)成本。
“那又如何！學(xué)得慢，‘挖團(tuán)隊(duì)’就快了。”在高爾博看來(lái)，電商平臺(tái)迅速蠶食傳統(tǒng)超市客源的能力，來(lái)自于它特殊的戰(zhàn)略利益縱深。“對(duì)蘇寧而言，超市公司就是個(gè)引流窗口，完全可以不靠它賺錢(qián)。家樂(lè)福能做到嗎？”
客觀來(lái)看，即便拋開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)范疇，家樂(lè)福要打通整個(gè)O2O閉環(huán)，完成二次規(guī)模化，同樣綜合成本昂貴。比如，便利店的物業(yè)租金、物流中心的投資和運(yùn)轉(zhuǎn)成本、電商平臺(tái)引流成本，乃至更多的時(shí)間成本等。
綜上所述，入華20年后的家樂(lè)福，第一次站在了自己陌生的轉(zhuǎn)型路口，但至少，剛剛跨入O2O時(shí)代的中國(guó)零售市場(chǎng)確定誰(shuí)是霸主為時(shí)尚早，也無(wú)人創(chuàng)造出完整的O2O零售體系。更何況，包括沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)在內(nèi)，那些曾讓市場(chǎng)血雨腥風(fēng)的行業(yè)對(duì)手，如今卻自行配伍，已率先形成與電商寡頭之間的割據(jù)陣營(yíng)。至少在今天，家樂(lè)福入列了。
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