4月17日，海爾集團首席執行官、董事局主席張瑞敏在青島市市委理論學習報告會上向與會者報告了海爾轉型的思考和實踐。報告會認為，海爾是青島的重要名片，已成為中國家電業標桿、享譽世界的品牌；近幾年來，在張首席的帶領下，主動把握互聯網時代的脈搏，持續深度創新、勇于自我變革，率先轉型發展，推動了企業生產向網絡化、智能化、柔性化和服務化轉變，是對“互聯網+”和“中國制造2025”戰略的率先探索。
張瑞敏
海爾多年來在轉型上的探索，到今天為止還沒有達到我們的目標，而且走得非常艱難，原因很簡單，大企業的轉型、大企業的內部創業，是非常困難的一件事。“大眾創業，萬眾創新”，如果是一個個體或小團體從零開始的，這沒問題。但是，大企業原有一套結構，要打破這個結構來創業，其實非常困難。我到美國、歐洲很多企業去，想找一個先例，但找不著。我還問過美國知名的戰略管理專家加里·哈默，他說他在全世界研究了很多案例，大企業創業很少，只有一些小企業在做，海爾可能是他見過的、唯一改變內部結構、將每個人變成創客的公司。當然，我們還沒有做好。
但是，轉型這件事非常重要。為什么呢？因為互聯網時代和傳統時代最大的不同在于：傳統時代，企業做得足夠大、足夠強就沒有問題，一定會站穩腳跟，原因很簡單，做到最大了、最強了就使得進入門檻很高，別人就沒法和你競爭，但是在互聯網時代不是這樣，如果踏不上時代的節拍，踏不上互聯網的節拍，多大的企業也可能轟然倒塌，比如像柯達、摩托羅拉等等。我們自己有句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，企業所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍，但是你不可能永遠踏上時代的節拍，而只要踏不上就必然被淘汰。因此，傳統企業必須要變革轉型。我根據我們自己的探索歷程，報告“三個轉型”：第一，市場導向轉型；第二，商業模式轉型；第三，薪酬體系轉型。
一、市場導向轉型
市場導向對所有企業，不管大小企業，都非常重要。我在市場上的定位是什么？到底想在市場上變成什么？如果這個戰略不清晰，路肯定就走錯了。為什么市場導向的轉型非常重要，而且一定要做呢？先看傳統時代的市場導向是什么，很簡單，歸結為一句話，就是以競爭力為導向。誰的產品競爭力強，誰就一定在市場占有有利地位。比如說，一些國際名牌基本上就是通過高額投入研發、天量資金進行市場推介，最后甚至可以贏家通吃。
但是，現在這些辦法不靈了。有很多世界名牌現在都嚇得很厲害，因為互聯網時代一定要從產品導向轉向以用戶導向。不是你想不想轉？而是一定要轉！必須要轉！原因很簡單，互聯網把企業從封閉變成開放。原來我自己宣傳我的產品就足矣，現在自己宣傳沒有用，因為用戶在網上可以比較所有的產品，再怎么打廣告都沒有用，所以所有的企業都必須和用戶交互，必須開門讓用戶進來，否則不知道用戶在想什么，不知道用戶在做什么。
整個市場，可以用2014年諾貝爾經濟學獎得主、法國人讓·梯若爾所說的“雙邊市場”來定義。傳統時代是單邊市場，互聯網時代是雙邊市場。單邊市場是什么？你有錢，我有產品，你拿錢買我產品，完了就結束了；誰的銷售額最大，誰的市場占有率就最高。雙邊市場呢？我是一個平臺，可能產品或者服務不要錢，而是由第三方付費，當然前提是有天量的用戶流量。比如，很多網絡公司一開始老燒錢（做用戶流量），但只要用戶流量足夠大到引爆時，這些用戶流量就成為我的財富了。通俗地說，就是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。
有人說，將來什么才是商品？免費才是商品，不要錢的才是商品。為什么？因為用戶流量可以上來。這對于我們這樣的企業來講是一個很大的問題。制造業能不能不要錢讓用戶都上來？現在做不到，但做不到也是一個方向，要往這方面走。所以，我們現在做的就是怎么樣使電器變成網器，因為你要知道用戶到底在想什么，要像現在的手機一樣得到大數據，“你在閱讀手機，手機也在閱讀你”。電器變成網器，就可以和用戶交互，就可以知道用戶要什么。正如國外預測的，顛覆電商的下一個購物模式是什么呢？場景模式。只要在這個場景里頭，我就知道你的需求是什么，我不用你去搜索了，雖然電商給人很多的選擇，但搜索也要費很多力氣、非常耗時，在場景模式中，你需要的時候，我會主動給你送上。而且，下一步是物聯網，物聯網的前提是生產的產品，必須能夠和用戶交互，至少要有傳感器。我們現在已經有一些產品在往這方面做，但差距還非常大。然而，這是我們的一個方向，市場導向的轉型，就是要轉到這方面去，就要轉到完全為用戶來服務上來。
在這個轉型理念的指引下，我們幾年以來的探索，歸結起來就是“人單合一雙贏”模式。所謂“人”就是員工，“單”不是訂單，而是用戶需求。把員工和用戶需求結合到一起，員工為用戶創造了價值，也可以得到相應的收入，從而實現“雙贏”。這一理念是我們在2005年9月份提出來的，到今天差不多十年的時間。十年時間，其實不算短，但是走得非常艱難，因為要每一個人都面對用戶是非常非常困難的。因為傳統的企業其實是沒有任何人面對用戶的，市場一線的銷售人員也不面對用戶，他想的只是如何把產品銷出去，只要有人買，就萬事大吉；買的這個人和我有什么關系？不知道。簡言之，傳統時代是顧客，而互聯網時代則是用戶。顧客和用戶是完全不一樣的概念：“顧客”很簡單，交易完就算完了，但是“用戶”不一樣，必須反復交互。因此，傳統時代的企業沒有用戶，連銷售人員都沒有用戶，更不用說其他人了。大家都只是根據上級指令來做事。
如果“人單合一”，每個人都要做用戶，那么每個人做用戶的目標在哪兒呢？美國麻省理工學院的利特爾教授有一個“利特爾法則”。這個法則說，互聯網企業必須要做好三件事，因為有三個關鍵因素：第一，用戶流量；第二，用戶黏度；第三，用戶規模成長。“用戶流量”是指這個平臺非常有吸引力，人家不到別人那兒去就到你這個平臺上來，所以用戶流量很大；第二，“用戶黏性”，來了之后還愿意在這兒交互，待的時間很長，不能說待五秒鐘就走掉；第三，用戶規模成長，不但待的時間長，而且還和你共同來開發，共同來發展。我們把它簡單地歸結為三個字——“多、久、深”：能不能吸引最多用戶？能不能讓用戶在你的平臺上待的時間最久？能不能和你合作、創造產品？
這樣做了之后，每個人就有很多自己的用戶，但這不是目的。目的在于要為這些用戶創造出新的顛覆性的產品。不應該是簡單地在原有基礎上的擴展，而應該像美國人彼得•蒂爾（PeterThiel）在《從0到1》這本書里所表達的“從0到1”，要創造原來沒有的東西，是破壞性創新，而從“1到N”只不過是把既有的東西拓展了而已。現在，我們有些員工，因為從科層制中解放出來，可以直接面對市場、面對用戶，就可以創業創新了。舉一個例子，我們搞了一個名為iSeemini的家庭投影儀。一些員工在網上發現，很多孕婦抱怨說懷孕之后坐著看電視很不方便，希望躺著看天花板，認為這是機會而且需求非常大，于是這些人要開始創業。誰有這個技術？在全球一搜索，硅谷有；關鍵零部件誰有呢？美國德州儀器，然后在武漢光谷制造出來。當然，量很重要，量太小價格會很高。這就是人單合一。沒有人下達指令他們必須要做什么，是他們自己發現的市場需求；沒有說必須要投入多少資金（搞研發），而是利用互聯網時代的特點，把全球的資源組合起來就可以了。iSeemini現在還在不斷升級換代。我們把它叫做“自發現市場需求，自演進達到目標”。
二、商業模式的轉型
傳統時代的商業模式是什么？到書店去可以看到，當時講的各種各樣的商業模式多如牛毛。歸結起來，所有的商業模式的基本思想、基本原則就是一句話：追求自身利益最大化、利潤最大化。這就帶來一個問題，每個人都想賺更多的錢，就一定是零和博弈——企業對供應商一定是想辦法讓價格越低越好，而銷售方則想辦法叫企業給的折扣更大……每個人都站自己角度想，到最后一定是“雙輸”。美國一家知名企業的人到海爾來。他在全球找人代工，價格壓得非常非常低，會算出代工者的成本是多少，然后加上一個維持生存的費用。我就跟他說，如果這么做下去，誰能給你做長呢？做不了幾年，它肯定會死掉。他們說得很有意思，“肯定的，已經死掉很多了”。我說那你很對不起人家，他說沒關系，我會到它的墓碑上獻一朵花。這就是資本主義。這就是過去傳統時代的商業模式，只追求自己的利潤最大化，而不管別人。其實，到最后你也不可能生存。所以，要從只追求企業自身利益、利潤最大化變成生態圈當中攸關各方利益的最大化。這是完全不一樣的。互聯網使企業不能封閉，我只管這一段行不行？不行。為什么？因為用戶進來，就要完全開放，變成生態圈。要成為生態圈，沒有利益誰來呢?!
我們自己的探索是什么？把傳統的串聯流程變成并聯的生態圈。比如，企業的傳統研發是瀑布式的：從市場調研報告到科研所到模具到生產車間到銷售，是一級一級跌落下來的。瀑布落下去之后還能夠回去嗎？回不去。落到市場上如果產品不好、有問題，想追溯到誰？誰都沒有責任，因為都是按要求做的，落下去就與我再沒有關系，如果永遠這么重復下去，誰也不會知道用戶在哪里。而互聯網時代的研發是迭代式的，所有攸關人員和用戶一起開發、不斷迭代。硅谷有一句話很經典，如果推出的新產品不能使你感到臉紅的話，那就推得太晚了。意思是，你推出的產品可以甚至應該是有缺陷的。過去學日本，覺得日本太了不起了，推出的產品一定是無懈可擊、天衣無縫的，但可能要兩三年才能推出。這種模式現在不行。為什么？用戶需求是個性化的，可以推出去再改進。比如，我們的冰箱，原來也是傳統思維，供應商誰價格便宜要誰，根據現在的思路，雖然我們不生產壓縮機，但也想壓縮機能不能為用戶創造新需求呢？于是，我們找了一個國際化的壓縮機廠，叫它參與設計，一起聽用戶的意見，累計幾次下來有一千二百萬用戶的意見，其中也提了很多創意。壓縮機廠說沒問題，可以改進，改進完就可以滿足用戶的需求，因為它自己也會得到更多，所以就設計出了目前國內最先推出來的無油壓縮機，耗電各方面都優化很多。之后用戶更多，再迭代。這就真正體現出來在生態圈內攸關各方利益最大化。生態圈的目標是什么？三個“共”：共創，共同創造用戶價值；共享，大家都得到利益；共治，共同來治理，共同來解決問題，共同發展。
互聯網時代的商業模式完全變了。對企業來講，挑戰大了，原來那一套組織結構完全不行，要完全改掉。去年，社會上對我們有很多質疑，說你們怎么去掉那么多人？不是減員，而是一定把很多管理人員去掉。因為互聯網使企業一定要去中心化、去中介化。為什么一定要以我為中心、由我來指揮你們呢？每個人都可以成為中心，這是創業的一個基本前提。每一個人都要成為中心，那我給你創造條件，你自己來創業。去中介化，因為互聯網帶來了零距離。德魯克有句話說得很好，“互聯網消除了距離，這就它的影響”。沒有距離，那還要中介干什么？外面的中介、內部中層管理者就是中介，完全零距離不需要他們了。
要建成并聯的生態圈，組織結構一定要變。我們的組織結構，就從原來的科層制變到現在只有三類人：平臺主、小微主、創客。平臺主是什么？比如，過去冰箱一個事業部長要管多少人、管多少東西，現在冰箱作為一個平臺，要看你這個平臺有多少創業團隊？能不能做起來？如果做不起來，就是你平臺主的責任。平臺主已經不是過去那種有什么權力的管控者，必須只是一個服務人。權力還有沒有？沒有了。一個企業無非就是三項權力：決策權、用人權、薪酬分配權。所有權力都讓渡給最基層了。你沒有權力了，只有服務的權力，要服好務讓創業團隊做起來。小微主就是帶領創業團隊，自己發現市場自組織的創業團隊，比如剛才舉的iSeemini。員工變為創客，原來我到這個地方來，看的是薪酬好不好，待遇好不好，在這兒待著每年能不能加工資？現在不是，海爾不給你提供任何工作崗位，只提供創業機會。如果你能夠創業，那你就在這兒待著，不能創業，就沒有辦法，因為海爾已經不是一個管控組織，只是一個創業平臺。
生態圈的開放非常重要。比如，現在我們的免清洗洗衣機在市場上增長是最快的。怎么做到的？洗衣機的外側洗過一段時間后臟得不得了，誰也不知道，也看不見，但他們自己做不了，于是整合全球資源來做。因為銷量大之后，所有人都可以得利。開放太重要了，加拿大人唐·泰普斯科特寫的《維基經濟學》里面有一句話非常經典，“世界就是我的研發部”，也可以說“世界就是我的人力資源部”，不要封閉起來，只用自己內部這些人。
三、薪酬體制的轉型
原來的薪酬體制就是由企業來付薪。企業付薪依據是什么？就是崗位、能力。我們過去請IBM給我們做了“寬帶薪酬”制，非常復雜，我是八級、六級或五級，怎么跳級等等，分等的基本原則是根據人的能力，付薪主要根據崗位、崗級。但是，現在要把企業付薪轉化成“用戶付薪”。說到家，企業付薪，企業的錢從哪兒來？從用戶那里來。既然人單合一，每個人都有自己的用戶，你就給用戶創造價值，創造的價值多就多得，少就少得，沒有就不得。
我們推進這項轉型時有兩個基本的原則：第一，如果你沒有給用戶創造價值，就沒有薪金。有的創業團隊很有意思，這一個月沒有創出來，沒有薪金，估計下個月沒有問題，能夠做上去，于是就自己從家里拿三萬給人開工資。我說，你可得有把握，下一步得做出來，不然你老婆哪能讓你月月拿錢往里面添？這就倒逼人人必須面對用戶、面對市場。這是非常重要的一個改變。第二，既然是一個并聯生態圈，為用戶創造出價值之后，所有用戶、圈里人共同分享利益，（同時也要風險共擔）。比如制造生產線，原來是給我下一百臺定單，我干出一百臺沒有（質量）問題就沒有事了，但是現在假如一百臺只賣出五十臺，那只按五十臺算錢。制造者、設計者等等所有人都要圍在一起，爭取把這件事做成。
我們在推進時采取了“兩維點陣表”，所有人的考核，按兩個維度來做。第一個維度，橫軸，企業價值，這個和一般的企業差不多，是諸如利潤、收入等等這些指標的增長。重要的是縱軸，第二維度：你的用戶流量是多少？用戶能不能引爆？橫軸上，賣了一萬臺產品，過去可能算完成甚至超額了，但如果縱軸沒有交互，那就是零；很簡單，零乘一萬還是零。
舉個例子，我們有一個專門做電商的平臺——巨商匯。每一個人做的時候，把用戶的價值定死，你能不能承接？能承接就簽一個對賭合同，到時候沒有做到，就要離開；如果做得很好，就留在這兒，然后又是新的目標，新的目標對賭，如果完不成就要離開。所以，這個團隊到現在做下來，原來的人只剩下不到20%，80%以上都是社會上來的，流動非常大。所以，用戶付薪的主要作用就是在開放平臺上不斷優化人員、資源。
總之，市場導向的轉型，主要解決的是讓員工和用戶連接在一起，使原來互不搭界變成零距離，這是最重要的一點。因此才有第二點，因為用戶和員工連在一起，才能成為生態圈。薪酬體系的轉型，用戶付薪是前兩個轉型的驅動力量。換句話說，市場轉型和商業模式轉型如果有問題，一定是用戶付薪出了問題。不管做什么，我的意思是說，一定是把用戶付薪放在第一位，如果企業沒有用戶付薪，創業可能就是一句空話。
最后，我用黑格爾的一句話作為今天的結束語。黑格爾在《小邏輯》中有一句話說得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的東西。過去曾經成功的經驗，在今天的互聯網時代，都必須顛覆掉。我們希望用互聯網時代的真知灼見來創造互聯網時代的企業。
記者手記：海爾式探索的價值
青島財經日報/青島財經網記者 門國鋒
黑格爾在《小邏輯》中有一句話——“熟知而非真知”，近來一直為海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏所推崇，“所有人都有熟知的東西。過去曾經成功的經驗，在今天的互聯網時代，都必須顛覆掉。我們希望用互聯網時代的真知灼見來創造互聯網時代的企業。”近年來，張瑞敏幾乎在每個場合都會向業界闡述一種充滿緊迫感的理念——“沒有成功的企業，只有時代的企業。”
就在張瑞敏在青島市級機關會議中心做“互聯網背景下的企業轉型與創新發展”專題報告的前一天，也就是4月16日，海爾佛山洗衣機互聯工廠正式投產，全球任何地方的用戶都可以通過互聯網輕松地與該工廠互聯互動，完成洗衣機的“私人定制”，這也是海爾繼沈陽冰箱、鄭州空調、青島熱水器之后布局的第四個互聯工廠。
戰略視角的突破和實踐成果的兌現，這“一破一立”的結合，讓海爾近年來持續成為全球家電行業的焦點，而隨著“中國制造2025”、“萬眾創新”的呼聲日隆以及“智能制造”等新理念的席卷全球，依托超前布局以及讓高大上理想變成完美現實的能力，海爾對于互聯網時代企業存在模式的探索深度影響著全球家電以及國內產業發展的價值判斷。
一個不可否認的事實就是，“緊跟時代的節拍”已經成為海爾的基因，在當前企業千帆競技的互聯網時代，海爾不僅擁有互聯工廠等引領未來的技術創新，更擁有人單合一、員工創客、小微組織等構成的不斷激發企業內部活力的創新體系。
2015年1月8日，在“海爾互聯網模式創新國際研討會”上，明尼蘇達大學卡爾森管理學院著名學者安德魯·范德文發表演講指出：“海爾已經經歷五輪重要的戰略轉型，我從來沒有看到在哪家企業在這樣一段時間當中，已經經歷了五重戰略轉型，并且是在同一個領導下的三十年間完成的。只有少數的幾家企業是在同一個CEO領導下一直存活到今天。海爾做了不是一次，而是五次，走出門外轉身再進來重新學習，這樣的企業要有怎樣的勇氣才能夠經歷這樣五次重要的戰略轉型。”
大企業轉型之不易，比外界想象的要艱難。以至于張瑞敏坦言：“海爾多年來在轉型上的探索，到今天為止還沒有達到我們的目標，而且走得非常艱難，原因很簡單，大企業的轉型、大企業的內部創業，是非常困難的一件事。”但柯達、摩托羅拉等曾經的巨頭都因為沒有踏上時代的節拍而接連轟然倒下，讓海爾的轉型探索越發的持續而堅定。
綜觀海爾30年的發展歷程，名牌戰略、多元化、國際化、全球化、網絡化都是率先布局、緊盯時代發展的節拍。以“人單合一雙贏”模式為例，作為海爾在2005年9月提出來的模式，到今天已經將近十年，這種在當時增強員工與用戶之間粘度的探索并不為外界所理解，而在今天的互聯網時代，我們可以越發看到這種模式的交互價值所在。而在工業4.0概念推出之前，海爾已經擁有互聯工廠。這一切都體現了企業和企業家的眼界與堅持。
更為可貴的是，海爾一直沒有停息探索的腳步，即使是在今天這樣一個在互聯網時代已經領先幾個身位的背景下，海爾依舊在“互聯網+”的體系內持續探索，確立了“互聯網+創客”、“互聯網+工廠”、“互聯網+商業”、“互聯網+金融”、“互聯網+地產”、“互聯網+家居”、“互聯網+文化”等構成的戰略體系，并形成了眾籌、大眾創業、萬眾創新等多種創客模式。
新經濟時代的探索，企業責任已經兼容城市擔當，海爾正在計劃把青島打造成中國產業互聯網的中心。就青島來說，海爾的創新探索至少具有兩個顯而易見的意義：一方面，這家營業收入超過2000億元的企業是青島品牌經濟的旗幟，在互聯網轉型時代，它以自己內部變革的方式激發了企業的活力，成為踏上互聯網節拍的企業，也成為這個時代的企業，它讓青島這座以制造業見長的品牌城市在新的經濟時代依然保持勇立潮頭的佼佼者。另一方面，作為一個巨頭，海爾的轉型探索，為青島企業在互聯網時代的發展樹立了標桿，創客、交互、工業4.0等諸多領域具有成功結果的嘗試將為其他企業提供借鑒模板，進而帶來一座城市企業的集體互聯網轉型。
我們更應該看到，2014年，海爾集團實現營業收入2007億元、利潤150億元，這為海爾的持續探索提供了良好的環境，也是海爾式探索成功的最直觀證明，進而讓更多的企業堅定探索互聯網時代企業存在模式的信心。
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