以下是張瑞敏講話原文：
今天我們共同發(fā)起成立了“2025創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”，我覺得非常有意義，可喜可賀。因?yàn)檫@意味著大學(xué)這個(gè)金字塔頂尖的封閉系統(tǒng)和企業(yè)聯(lián)合到一起，變成了開放的平臺(tái)，不再是封閉的、各自（為戰(zhàn)）的研發(fā)力量。這既符合中央的要求，也符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)。
今天，我想從大學(xué)生創(chuàng)業(yè)、企業(yè)創(chuàng)業(yè)、校企聯(lián)合創(chuàng)業(yè)三個(gè)角度，談三點(diǎn)我個(gè)人的看法。
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)之心與知行合一
我和大學(xué)生沒有太多的溝通，不過我通過每年進(jìn)到海爾的大學(xué)生對(duì)你們有一定的了解。海爾創(chuàng)業(yè)30多年，進(jìn)了幾萬名大學(xué)生，最多的時(shí)候一年要進(jìn)3000多名大學(xué)生。現(xiàn)在，海爾集團(tuán)的管理人員以及創(chuàng)業(yè)者，基本上都是歷年來的大學(xué)生，我們現(xiàn)在的輪值總裁就是80年代末進(jìn)廠的大學(xué)生。也就是說，大學(xué)生給海爾撐起了一片天，是非常重要的；沒有這些大學(xué)生的成長(zhǎng)，就沒有海爾的發(fā)展。
但是，從創(chuàng)業(yè)的角度看，我覺得可能存在問題。什么問題呢？大學(xué)生到了企業(yè)之后，和企業(yè)的銜接非常困難，適應(yīng)社會(huì)非常慢。原因就在于原來的大學(xué)生只是在學(xué)校里學(xué)習(xí)書本知識(shí)，到了企業(yè)、社會(huì)再進(jìn)行社會(huì)實(shí)踐。所以，現(xiàn)在我想對(duì)大學(xué)生說點(diǎn)我個(gè)人的看法，就是八個(gè)字——校園創(chuàng)業(yè)、知行合一。
為什么一定要在校園里創(chuàng)業(yè)？我到美國(guó)硅谷去考察，看到斯坦福大學(xué)的學(xué)生還沒有畢業(yè)，創(chuàng)業(yè)就創(chuàng)得風(fēng)生水起。當(dāng)然，我現(xiàn)在的思想有點(diǎn)改變，看到山大的同學(xué)也做了很多工作。但是，山大的同學(xué)中能不能出現(xiàn)扎克伯格這樣的創(chuàng)業(yè)者呢？我覺得能，一定能。
如果要做到這一點(diǎn)，要跨過一道坎：知行合一。明代非常著名的政治家、哲學(xué)家王陽明的“陽明心學(xué)”有三大綱領(lǐng)——心即理、知行合一、致良知。我覺得，這三大綱領(lǐng)對(duì)創(chuàng)業(yè)非常有啟發(fā)。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，首先要有創(chuàng)業(yè)之心，要有創(chuàng)業(yè)的決心、信心和恒心，其次才是創(chuàng)業(yè)的實(shí)踐、創(chuàng)業(yè)的方法、創(chuàng)業(yè)的邏輯，這個(gè)順序不能反過來。如果沒有創(chuàng)業(yè)之心，先去研究創(chuàng)業(yè)之理，即便把創(chuàng)業(yè)的成功案例完全復(fù)制一遍，也不可能成功，就像王陽明自己按《大學(xué)》中的格物致知，格了竹子幾天幾夜的理，也沒有通透一樣。
有沒有創(chuàng)業(yè)的心，是一個(gè)非常大的考驗(yàn)。當(dāng)然，這個(gè)考驗(yàn)不僅針對(duì)大學(xué)生，對(duì)我自己也是一樣的。創(chuàng)業(yè)意味著什么呢？創(chuàng)業(yè)就意味著破壞，意味著約瑟夫·熊彼特所說的“創(chuàng)造性破壞”，創(chuàng)造一個(gè)新東西就要破壞現(xiàn)狀，就像電商破壞了（線下）零售商一樣。所以，硅谷有一句非常流行的話，“瘋狂即正常”。如果你想創(chuàng)業(yè)，那就要把現(xiàn)在正常的狀態(tài)破壞掉、顛覆掉，但在別人看來這是瘋狂的，然而，這種不正常最后會(huì)變成正常。現(xiàn)在誰還不認(rèn)為電商是正常呢？但退回幾年前誰認(rèn)為是正常的呢？美國(guó)人彼得·蒂爾有一本書叫《從0到1》，為什么不是“從1到0”也就是這個(gè)道理。
我覺得，創(chuàng)業(yè)契合了山大的校訓(xùn)——“學(xué)無止境、氣有浩然”。學(xué)無止境絕不意味著書本上的知識(shí)的學(xué)無止境，更重要的是為了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的無止境，為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的無止境而去知行合一的無止境。我把我的知識(shí)運(yùn)用到創(chuàng)業(yè)當(dāng)中，在創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中遇到問題再來增加知識(shí)，當(dāng)然不僅僅是書本上的。所以，知中有行、行中有知，知行合一，互為表里，這就可以使創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來。
“氣有浩然”也非常重要，為什么呢？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就意味著出錯(cuò)，硅谷創(chuàng)業(yè)的失敗率高達(dá)90%，大部分都要失敗。在試錯(cuò)的過程中，可能成功，也可能失敗。面對(duì)困難和挫折，面對(duì)失敗，如果沒有浩然之氣就不能挺下去。
企業(yè)創(chuàng)業(yè)：須自我顛覆
企業(yè)怎么創(chuàng)業(yè)？我們現(xiàn)在的做法是，“讓每個(gè)人成為自己的CEO”。這句話是美國(guó)著名的管理大師彼得·德魯克說的，“今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；實(shí)際上，知識(shí)工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官”。那么，“讓每一個(gè)人成為自己的CEO”意味著什么？把每個(gè)人的價(jià)值充分發(fā)揮出來，讓每個(gè)人成為創(chuàng)業(yè)者。要做到這一點(diǎn)，對(duì)企業(yè)來講，最難的是什么呢？就是要把現(xiàn)在所有認(rèn)為合理的東西全部顛覆掉。
現(xiàn)在所有的企業(yè)，包括世界知名的大企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)都是被稱為“組織理論之父”馬克斯·韋伯提出來的科層制，也叫做官僚制，它就是金字塔結(jié)構(gòu)。組織中所有的人，下級(jí)服從上級(jí)，每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)服從上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，員工服從領(lǐng)導(dǎo)。這樣做的結(jié)果就是，員工只能夠成為執(zhí)行者，而不可能成為創(chuàng)業(yè)者。
海爾顛覆了這種組織結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在正在做的探索可以歸納為“三化”：
企業(yè)平臺(tái)化。把企業(yè)變成一個(gè)平臺(tái)，意味著把原來的金字塔型組織變成共治組織。所謂共治，就是指大家共同治理，沒有誰是領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，這一點(diǎn)在網(wǎng)上的爭(zhēng)議也非常大，因?yàn)槲覀儼汛蠹s近萬名管理人員進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，要么轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要么就離開。轉(zhuǎn)型后，企業(yè)平臺(tái)上變出了很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)原來有很多的層級(jí)——高層（管理者）、中層（管理者）、基層員工，現(xiàn)在只有三類人，而且這三類人沒有誰是領(lǐng)導(dǎo)。第一類人就是平臺(tái)主，責(zé)任是創(chuàng)造很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。比方說，你是冰箱的平臺(tái)主，那不是看你做了多少臺(tái)冰箱，而是看有多少的創(chuàng)業(yè)能力。第二類人叫小微生態(tài)圈，有很多小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組合起來共同創(chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造用戶。一個(gè)小微多大？“7+2”，也就是7到9個(gè)人。為什么要這么小呢？因?yàn)楣芾砩嫌幸粋€(gè)“企業(yè)的連接度是N的平方”的概念，10個(gè)人的連接度就是10的平方。假如一個(gè)組織有幾百人，連接度就太大了，會(huì)做不過來。為什么叫“小微生態(tài)圈”，因?yàn)榭梢噪S時(shí)和外部進(jìn)行更換，今天可以在這，明天也可以離開。第三類人就是創(chuàng)客，每個(gè)員工從原來的執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者。這使得很多人可以充分發(fā)揮自己的價(jià)值。
員工創(chuàng)客化。從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者意味著什么呢？他們要得到什么呢？要給他們什么空間才能做到呢？我們讓渡了“三權(quán)”——決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)不管多么神奇，無非就是這三個(gè)權(quán)，如果把這三個(gè)權(quán)都讓下去了，原來的管理者還有什么權(quán)呢？只有服務(wù)的權(quán)力。所以，現(xiàn)在有很多員工自己創(chuàng)業(yè)。
我給大家舉一個(gè)例子。有一些員工在網(wǎng)上看到有孕婦說懷孕期間坐在沙發(fā)上看電視非常不舒服，希望可以躺著看。他們覺得這是創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，就考慮能不能創(chuàng)造一個(gè)產(chǎn)品。第一，誰能夠提供技術(shù)呢？他們?cè)诰W(wǎng)上一搜，發(fā)現(xiàn)美國(guó)硅谷可以，于是來談，技術(shù)是轉(zhuǎn)讓呢，還是從產(chǎn)品收入中分成呢？都可以。第二，誰有關(guān)鍵零部件呢？他們找到美國(guó)德州儀器，這個(gè)問題也解決了。第三，誰來生產(chǎn)呢？武漢光谷。可以看出，所有的權(quán)力都在他們手里。有了這個(gè)權(quán)力之后，他們就可以自主整合所有資源，就可以創(chuàng)業(yè)。這個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)在還比較受歡迎，在不斷迭代。
用戶個(gè)性化。用戶的個(gè)性化需求千差萬別，企業(yè)怎么才能滿足他們呢？其實(shí)取決于企業(yè)自身。我們把企業(yè)的“他組織”變成了“自組織”。“他組織”上面有領(lǐng)導(dǎo)，變成“自組織”就沒有領(lǐng)導(dǎo)了。那員工會(huì)干好嗎？會(huì)，因?yàn)橛脩艟褪悄愕念I(lǐng)導(dǎo)，滿足用戶的需求，才有生存的價(jià)值。
有1萬個(gè)用戶需求來了，能做1萬個(gè)嗎？不可能。那怎么辦？讓自己的用戶圈把需求整合起來。現(xiàn)在我們已經(jīng)開始有用戶的需求傳進(jìn)來，然后我們根據(jù)用戶的需求進(jìn)行制造，同時(shí)把整個(gè)的過程傳輸?shù)剿氖謾C(jī)上。我們把它叫“用戶體驗(yàn)可視化”。無論是德國(guó)人說的“工業(yè)4.0”，還是美國(guó)人說的“先進(jìn)制造業(yè)”，其實(shí)都是一回事，說到家就是兩點(diǎn)：第一，無人化制造；第二，大規(guī)模定制。
我們通過“三化”把原來的組織徹底顛覆了。哈佛商學(xué)院跟蹤了海爾幾年，寫成了教學(xué)案例。哈佛的教授告訴我們，海爾案例被哈佛學(xué)生和老師評(píng)為“最受歡迎的案例之一”。其實(shí)，不是說我們做得有多么好，而是現(xiàn)在全世界的大企業(yè)做這種自我顛覆的沒有先例。我到美國(guó)考察過，希望找到路標(biāo)，但沒有找到。上世紀(jì)80年代初，我們學(xué)日本的全面質(zhì)量管理，后來學(xué)美國(guó)的六西格瑪。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型呢？美國(guó)也沒有先例可循。所以，我們的探索他們覺得是一個(gè)方向。當(dāng)然，不是說我們的轉(zhuǎn)型完全沒問題，而是說完全符合互聯(lián)網(wǎng)的方向。
校企聯(lián)合創(chuàng)業(yè)：無止境，無邊界
校企聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的方向就是無止境、無邊界。
為什么說無止境呢？因?yàn)楝F(xiàn)在的創(chuàng)新和傳統(tǒng)時(shí)代的創(chuàng)新完全不一樣，傳統(tǒng)時(shí)代的創(chuàng)新有一句話叫“一招鮮，吃遍天”。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不行，創(chuàng)新變化太快。有一本書叫《大爆炸式創(chuàng)新》，作者是美國(guó)人拉里·唐斯和保羅·紐恩斯。這本書里面用了一個(gè)叫“鯊魚鰭”的圖形來描述互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新，把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新分為四個(gè)階段：奇點(diǎn)、大爆炸、大擠壓、熵。
奇點(diǎn)階段在最低點(diǎn)，能不能發(fā)現(xiàn)用戶的痛點(diǎn)很關(guān)鍵。現(xiàn)在有一句話，“你能發(fā)現(xiàn)多少用戶的痛點(diǎn)，就有多大的市場(chǎng)”。如果發(fā)現(xiàn)1億人的痛點(diǎn)，就有1億人的市場(chǎng)。像電商可以發(fā)現(xiàn)十幾億人、幾十億人的市場(chǎng)，所以發(fā)展非常快。第二階段，大爆炸，發(fā)展到了“鯊魚鰭”的最高點(diǎn)，然后從最高點(diǎn)開始往下落，進(jìn)入大擠壓階段，因?yàn)榇蠹叶伎粗芎茫砸缓宥希?jìng)爭(zhēng)非常激烈，最后進(jìn)入熵階段，意味著滅亡。這本書有一句話寫得非常好，“即使是那些推出大爆炸式創(chuàng)新的創(chuàng)新者也必須做好準(zhǔn)備，因?yàn)槭袌?chǎng)規(guī)模的萎縮速度會(huì)和當(dāng)初爆發(fā)時(shí)一樣快。他們需要準(zhǔn)備推出下一波顛覆或者退出市場(chǎng)，拿著自己的資本進(jìn)入另一個(gè)行業(yè)。”就是說，一定要在鼎盛時(shí)期顛覆自己，否則就會(huì)被別人顛覆。
無止境的創(chuàng)新，意味著即便很好，也要去不斷地顛覆，不斷地創(chuàng)新。怎么做呢？一定要無邊界。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的影響，說到家就三個(gè)字——“零距離”。對(duì)企業(yè)來講，就是兩個(gè)“去”——去中心化、去中介化。去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)；去中介化，不需要通過中介聯(lián)系，而是直接聯(lián)系。科斯的理論是企業(yè)一定要有邊界化，企業(yè)內(nèi)部不能有市場(chǎng)。我們剛開始搞內(nèi)部自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，質(zhì)疑非常大。首當(dāng)其沖就是違背了科斯的理論。科斯說企業(yè)內(nèi)部不能有市場(chǎng)，是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的摩擦力非常大，因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)涉及到多個(gè)部門的銜接，都會(huì)產(chǎn)生摩擦力，但現(xiàn)在根本就不要這些部門了，企業(yè)和整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)是連通的，沒有距離了，是零摩擦力，為什么不可以整合資源呢？今天這個(gè)聯(lián)盟，即便我們兩家都是最優(yōu)秀的，也不可能包打天下，但我們是一個(gè)平臺(tái)，可以讓所有的資源都上來，就一定會(huì)結(jié)出豐碩的成果，因?yàn)闊o邊界會(huì)形成無止境的競(jìng)爭(zhēng)力。
最后，我想用北宋曾公亮《宿甘露寺僧舍》中的兩句詩來結(jié)束今天的致辭：“要看銀山拍天浪，開窗放入大江來。”這兩句詩，也可以用來形容今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展。我們不應(yīng)該成為互聯(lián)網(wǎng)滔天大浪的旁觀者，更不應(yīng)該被動(dòng)地被互聯(lián)網(wǎng)大浪卷進(jìn)去，而是應(yīng)該主動(dòng)融入互聯(lián)網(wǎng)，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新先鋒。
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