【前言】
目前，中國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的主體是企業(yè)。從計(jì)劃體制下轉(zhuǎn)軌而來的國有企業(yè)，能否通過自身的組織轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從追求規(guī)模、速度升級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾咝省⒏哔|(zhì)量發(fā)展，成為國企改革的重點(diǎn)。
國企轉(zhuǎn)型面臨的問題
在管理方面，國有企業(yè)普遍面臨管理制度不完善、運(yùn)營效率不高等問題，迫切需要通過組織轉(zhuǎn)型升級(jí)提升市場競爭力。
國企轉(zhuǎn)型升級(jí)中需重點(diǎn)關(guān)注的問題包括：
●如何尋求系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型路徑，構(gòu)建能力保障體系？
●如何有效分解戰(zhàn)略并形成閉環(huán)式戰(zhàn)略管理體系？
●如何對業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行高效管控賦能？
●如何優(yōu)化并重塑業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)效率？
●如何通過科學(xué)合理的績效考核、薪酬激勵(lì)體系激發(fā)組織活力？
●如何進(jìn)行人才盤點(diǎn)？在識(shí)別關(guān)鍵人才基礎(chǔ)上制定差異化培養(yǎng)方案？
●如何將企業(yè)文化滲透到員工行為中，以保障戰(zhàn)略的順利實(shí)施？
畢馬威組織轉(zhuǎn)型解決方案
組織轉(zhuǎn)型不僅是組織架構(gòu)的調(diào)整，還需要系列配套機(jī)制提供支撐，因此是一體化管理變革的過程。畢馬威組織轉(zhuǎn)型體系由六大相互聯(lián)系又相互作用的要素構(gòu)成，即從戰(zhàn)略指引出發(fā)，以組織與管控為主線，以流程機(jī)制、薪酬績效和關(guān)鍵人才為支撐，通過變革管理和文化建設(shè)保駕護(hù)航。
在組織與管控優(yōu)化方面，畢馬威團(tuán)隊(duì)協(xié)助國有企業(yè)在“放權(quán)與收權(quán)”之間尋找到最佳平衡點(diǎn)，幫助企業(yè)構(gòu)建合理的管控模式以對業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)更為高效的管控和賦能，并通過五大要素構(gòu)建敏捷平臺(tái)組織，使“大象跳舞”，以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。
案例展示
項(xiàng)目背景
客戶為某央企集團(tuán)子公司，承擔(dān)國產(chǎn)高端裝備研發(fā)制造重點(diǎn)任務(wù)。客戶主要面臨的問題為市場化動(dòng)力不足，研發(fā)、制造與銷售各板塊間沒有形成有機(jī)整體，組織層級(jí)多且崗位設(shè)置龐雜，整體運(yùn)營效率較低。為了提升內(nèi)部管理效率，客戶提出對標(biāo)世界一流企業(yè)，在組織、管控、人才等各方面進(jìn)行對標(biāo)研究，借鑒、吸收外部先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
為了幫助客戶提升整體運(yùn)營效率，畢馬威項(xiàng)目組以組織管控為主線，以薪酬、績效及人才管理等方面為支撐，對客戶的組織架構(gòu)進(jìn)行整體優(yōu)化設(shè)計(jì)。
對標(biāo)世界一流企業(yè)
國資委已明確將戰(zhàn)略管理、組織管理、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)管理、科技管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、信息化管理等八個(gè)領(lǐng)域，作為對標(biāo)提升行動(dòng)的重點(diǎn)任務(wù)。
本項(xiàng)目圍繞客戶存在的核心問題，對多個(gè)行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行專題研究，重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略管理、組織管理、運(yùn)營管理及人力資源管理等領(lǐng)域。在選取標(biāo)桿企業(yè)時(shí)，主要考慮世界一流高端裝備制造企業(yè)，以及在某些領(lǐng)域內(nèi)擁有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的細(xì)分行業(yè)“領(lǐng)頭羊”。通過對標(biāo)研究，畢馬威團(tuán)隊(duì)總結(jié)優(yōu)秀裝備制造業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，為客戶提供參考借鑒，并將其融入到組織優(yōu)化設(shè)計(jì)方案中。
對標(biāo)分析案例一
以南美某國有裝備制造業(yè)集團(tuán)公司為例，該公司在營業(yè)收入持續(xù)下滑的背景下，引入外部股東，實(shí)施體制機(jī)制改革。通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、改變治理結(jié)構(gòu)及組織運(yùn)作方式、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)等系列舉措，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司一躍成長為全球排名前五位的裝備制造業(yè)企業(yè)。該案例的研究成果對于客戶開展國有企業(yè)體制機(jī)制改革具有重要的借鑒意義。
對標(biāo)分析案例二
以美國某高端裝備制造商的對標(biāo)分析為例，該公司通過以市場為導(dǎo)向的發(fā)展理念、以研發(fā)為驅(qū)動(dòng)的一體化項(xiàng)目管理模式、以激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力為核心的文化氛圍，打造組織核心競爭力，成為交付產(chǎn)品數(shù)量最多的裝備制造商。該案例的研究，為客戶的市場化管理機(jī)制體制改革提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
基于標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)
●客戶內(nèi)部管理現(xiàn)狀診斷：通過對客戶內(nèi)部管理文件的收集研讀，對客戶高層、部門負(fù)責(zé)人及核心骨干的調(diào)研訪談，梳理總結(jié)公司存在的主要問題。
●組織架構(gòu)與管控設(shè)計(jì)：結(jié)合外部實(shí)踐及客戶自身實(shí)際情況，確定組織優(yōu)化原則，如減少層級(jí)、強(qiáng)化專業(yè)能力，減少跨部門“接口”，聚集近期工作重點(diǎn)，逐步演進(jìn)組織架構(gòu)，市場、研發(fā)、制造與服務(wù)一體化等；在原則框架下，進(jìn)行總部部門的增減與合并，以及相應(yīng)的部門職責(zé)設(shè)計(jì)。管控設(shè)計(jì)聚焦于總部跨部門、跨職能重要管理事項(xiàng)的授權(quán)細(xì)化，明確各管理層級(jí)在核心事項(xiàng)上的角色分工，最終形成授權(quán)清單。
●核心骨干人員選聘：為保證戰(zhàn)略與組織管控落地，采用市場化選聘的方式招募核心人才。項(xiàng)目組制定了人員選聘方案與人才選聘標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)助企業(yè)組織實(shí)施核心人才的多輪面試，對候選人面試表現(xiàn)進(jìn)行打分與評(píng)價(jià)，最終提出選聘建議。
●其他配套機(jī)制設(shè)計(jì)：對公司的組織績效、薪酬激勵(lì)、人才融合等管理制度和體系提出具體優(yōu)化建議。
項(xiàng)目價(jià)值
基于世界一流企業(yè)的對標(biāo)研究結(jié)果，畢馬威團(tuán)隊(duì)為客戶的運(yùn)營管理提供了多領(lǐng)域的專家建議并參與實(shí)施，
比如：協(xié)助客戶建立高效協(xié)同的前中后臺(tái)組織；通過減少組織層級(jí)提高組織溝通效率；通過建立項(xiàng)目一體化管理模式，有效打破部門壁壘。
客戶回訪結(jié)果表明，在管理“組合拳”的作用下，公司整體運(yùn)營效率得到明顯提升，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)夯實(shí)了基礎(chǔ)。
國企改革展望
加強(qiáng)管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的重要保障。組織好、實(shí)施好對標(biāo)世界一流管理提升工作，確保有關(guān)任務(wù)要求加快落實(shí)，是各地國資委和國有重點(diǎn)企業(yè)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。同時(shí)，國資委近期積極推進(jìn)央企總部市場化改革，提出央企“總部機(jī)關(guān)化”問題專項(xiàng)整改通知，在這樣的大背景下，國企整體組織優(yōu)化勢在必行。
畢馬威組織轉(zhuǎn)型體系以戰(zhàn)略為指引，對國企的組織管控、流程機(jī)制、薪酬績效、人才管理和文化建設(shè)等工作提供綜合服務(wù)，助力國企開展組織轉(zhuǎn)型升級(jí)，推動(dòng)國企長久發(fā)展。
結(jié)束語
中國國有企業(yè)具有獨(dú)特屬性，國有企業(yè)改革從來都不能通過一個(gè)點(diǎn)的改革實(shí)現(xiàn)“一蹴而就”的效果，而需通過一個(gè)體系化綜合改革的持續(xù)過程，才能實(shí)現(xiàn)最終改革效果。國企改革在路上，畢馬威國資國企改革服務(wù)中心與您攜手共贏。
來源：畢馬威中國
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