在過去三十年的發展歷史中，國有企業不斷助力國家提升經濟實力，同時自身也享受到政策帶來的投資紅利和融資便利，“國企不缺錢，國企不需要復雜的資本規劃”，也成為多年來大部分國有企業的慣性思維。
在國家提出“形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”的歷史階段，在國有企業創一流發展的重要歷史時刻，為了實現國有企業“規模+效率+影響力”整體提升，在明確產業戰略規劃和開展組織變革的基礎上，如何在不大幅增加成本的情況下實現產業發展和效益提升，如何通過精細資本規劃優化資源配置實現內部資金自平衡，如何運用國企混改、重組、并購、上市等多種資本手段實現國有企業資本化和市場化的全面轉型提升，是擺在每個國有企業面前的重要課題。
國企資本規劃與改革中的常見問題
在國有企業的日常經營中，經常會出現四大邏輯怪圈，“要發展先舉債“，“投資項目決策和管理標準一刀切”，“不投有功，但求無過”，“只投不管，只投不退”。而造成這四大怪圈的根本原因，是國有企業在投資運營經驗以及自上而下的意識等方面存在五大發展障礙：
●對市場化體系存在畏懼意識和懷疑態度；
●規劃、管控與資本被習慣性割裂管理；
●缺乏優質業務資源傾斜、問題業務整合退出的破局決心；
●過于擔心國有資本流失和投資事后評估追責；
●資本市場運作一般規律和新產業專業知識有待提高。
所以我們會看到：
●規劃部門往往只考慮產業遠景和先進性，融資部門只能不計成本匹配產業發展規劃，還沒等產業發展起來，財務成本就把經營利潤都 “吃”掉了；
●即使擬投資的新產業與原產業明顯差異巨大，但投資項目使用的評價與管理標準仍然未作改變，機械執行且與行業存在較大偏離；
●所投資的大多屬于收益低、較穩定項目，即便如此，很多項目的實際收益仍無法達到預期；對于項目的退出和資金回收缺乏規劃，導致資金長期占有，使用效率非常低；
●強調“一碗水端平”，集團內優質業務、正常業務、問題業務相互交織，管理人員交叉任職，優質業務有限的二次投資發展資金被用來向“問題業務”輸血，使得強者不強，缺乏活力。
國有企業創一流發展促使管理層從“低頭做事”轉變為“抬頭看周圍”。為匹配管理提升，真正做到“管資本”，邁出國有企業資本化、市場化轉型發展的第一步，國有企業管理層需通過思考如下問題，實現資本規劃的破冰：
●如何通過資本規劃驗證國有企業戰略規劃（尤其是“十四五”規劃）的合理性和可實現性，避免“眼高手低”；如何響應國家政策導向，通過債權之外的多種資本工具組合和多元化的架構設計，實現投融結合，合理利用價值杠桿，實現資本化和市場化轉型；
●如何針對不同類型項目，如孵化性、成長性和成熟性項目，合理設定投資標準，避免“一刀切”的僵化管理或者“空中樓閣”式的高投入低回報投資；
●如何針對不同類型項目，合理設定收益指標和收益時限，在合理規劃投入產出的基礎上，有效提升投資項目的資金回收率，實現對投資母體企業的反哺；
●如何設定合理的投后管控機制，對投資項目進行有效管理和考評，實現投資價值最大化；
●如何合理制訂國有企業混改、股權退出和內部重組規劃，實現優質業務資本化、引入優質資源、實現資金快速回收，對于可能陷入困境的企業主動干預，以免經營狀況持續惡化。
資本規劃與資本化轉型解決方案
國有企業資本規劃與資本化轉型，是以企業發展戰略目標為出發點，重點關注資本價值提升、資金平衡以及資本的有效利用，借鑒市場中已有的國企混改、股權多元化、上市公司收購、投融資并購等先進經驗，設立市場化的資本運營機制，優化資產配置方案、融資路徑，提升成本效益，最終助力國有企業少花錢多辦事，逐步減輕企業負擔，輕裝上陣，成為振興實體經濟的“壓艙石”。
畢馬威資本規劃與資本化轉型解決方案以投融平衡為目標、最優配置為抓手、投融管退一體化建設為保障，構建了三大領域引領、十二個關注重點著力的國有企業資本規劃體系，助力國有企業資本轉型。
在最為重要的投融平衡領域，畢馬威團隊基于對業務的深入分析，從資金使用、利潤貢獻和收益變現等維度，明確資本規劃中不同業務的定位，開展業務分類處置，并針對不同處置措施搭配了相應的融資實施方案，從而促進國有企業現金流管理能力和水平的持續提升。
案例展示
1. 項目背景
客戶為某省級地方大型國有企業集團，業務涉及產業新城、實體產業運營、地產開發、數字金融等多領域。客戶希望借助規模優勢，打造地區綜合產業投融資平臺，同步實施集團和子公司混改，在未來二至三年間能夠實現一至二家子公司上市，成為區域創一流的示范標桿企業集團。
現階段，集團發展遇到瓶頸，無論是成熟的業務板塊還是“十四五”周期計劃大力發展的新興產業板塊，均需大量資金和資源的投入。然而，集團資金過往投資項目收益不佳、“現金牛”企業發展潛力較小；近期銀行融資渠道普遍收緊、成本上升，再加上集團資產負債率較高，融資難度加大，這都使得集團未來發展面臨極大的資金壓力。
在這樣的大背景下，集團希望借助畢馬威經驗，對標一流企業發展歷程和資本運作路徑，以“十四五”規劃目標和集團平臺定位為導向，對其所有業務進行整體的資本規劃、混改規劃和上市規劃，以解決融資難問題，為實現集團發展目標奠定基礎。
2. 項目內容
為了幫助客戶實現“有效資本規劃、優質資產上市、輕重資產有效平衡、競爭性業務實施混改、非核心主業退出，將資源有效投入到最具發展潛力的產業”的目標，畢馬威項目組以資本價值為導向，在滿足企業“十四五”規劃發展需要的前提下，采用“三步法、一增值”的思路，制定資本整體優化方案。
●第一步：挖掘資源稟賦，深入分析產業價值。
對客戶各板塊產業現狀、過往發展歷程以及資本運作的操作實踐進行整理分析，開展針對客戶集團高層、板塊負責人及核心骨干的調研訪談，明確各板塊未來發展方向和在集團整體中的定位等，從資本投入的角度對集團各板塊未來發展優先級進行排序，梳理優先級靠后的業務板塊存在的核心問題。
●第二步：借鑒他山之石，汲取標桿企業經驗。
圍繞客戶存在的核心問題，對多個標桿企業進行專題研究，包括集團各階段發展核心目標、各階段常用的資本運作和投融資手段和方法、多主業發展的資本協同、同類型業務的投資回報、最終上市的輕重資產搭配、上市后的市值提升等。在選取標桿企業時，主要考慮綜合性的國際、國內領先企業以及在產業園運營細分領域內擁有獨特競爭優勢的細分行業“領頭羊”。通過對標研究，畢馬威團隊總結優秀企業的資本成功要素，結合客戶實際情況提煉可借鑒的經驗，并將其融入資本規劃方案。
●第三步：難題分類拆解，資本規劃落地設計。
結合外部實踐及客戶自身實際情況，確定資本規劃“以產業為導向，以投資收益為抓手，以資本價值實現為核心”，通過規劃內部核心業務，實現“輕資產平臺重運營”、“重資產平臺做保障”、“數字金融產業集群協同發展”、“房地產非主業板塊控股權加速退出”在內部重組的基礎上實施了高效的資本規劃。
輕資產運營平臺：實施混改，尋找戰略合作方并落實員工激勵計劃，謀求效益快速提升和未來上市；
重資產保障平臺：通過制定合理的輕資產平臺資產使用收費體系，保障重資產板塊的穩定運營，同時探索整合資產后資產證券化等多樣化的融資模式，實現資產價值；
數字金融產業的投資發展集群：通過自行投資新項目、設立合資公司以及收購具有良好發展前景的標的公司等不同投資組合，實現投入與效益產出的平衡，實現新產業良性發展；
非主業剝離板塊：設定時間表，實施國資控股權退出方案，在保障國有資本不流失的前提下，處置控制權，實現資金回流。
一增值：
“投融管退”一體化，分類標準強化監督。在完成資本規劃設計工作后，為保障實施，畢馬威團隊也對企業的“投融管退”流程進行了梳理，針對不同類型投資的投資標準、投資模式、投資組合和投后管控等重點關注事項，提出了相關建議，為企業實現精細化和一體化的投資管理提供了重要增值。
3. 項目價值
畢馬威團隊提供的資本規劃設計、投資流程優化和相關分類實施的操作路徑建議，為客戶的創一流發展提供了切實可行的方案，有效提升了資本效益，主要體現在：
●在新投資標準體系下，公司對外投資項目搜尋更具針對性，投委會成員的關注重點更加明確，董事會過會率大幅提高，投資項目的收益率和回收期對公司發展提供更大支撐；
●非主業板塊逐步實施交易所掛牌交易，有效實現投資回收；
●制訂改革可實施計劃，推動實體企業混改落地；
●輕資產和新產業板塊資產負債率大幅下降，制定了合理、可行的上市規劃，戰略投資人與資源持續引入中。
客戶回訪結果表明，畢馬威提供的方案使公司資本運作路徑更加清晰，各板塊分工明確，資本效益明顯提升，為企業戰略目標的順利實現提供了重要支撐。
國企改革展望
在國企不斷改革與創新的時代，“創一流”賦予的意義就是通過合規手段和措施，實現國有企業規模、效益和影響力的有效提升。雖然國有企業難以像其他跨國企業一樣，以逐利為目的開展資本運作，但仍需要以開放的視野，正視歷史遺留問題，通過相對靈活的資本運營手段和國企改革措施，實現從資金有效循環使用，到資產業務的有效配置和資本價值提升，再到國有企業管資本的意識轉化和機制變革，真正走出一條屬于中國國有企業的資本與產業相結合、相平衡的資本改革發展之路。
結束語
中國國有企業具有獨特屬性，國有企業改革從來都不能通過一個點的改革實現“一蹴而就”的效果，而需通過一個體系化綜合改革的持續過程，才能實現最終改革效果。國企改革在路上，畢馬威國資國企改革服務中心與您攜手共贏。
來源：畢馬威中國
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