丹尼斯•坎貝爾教授在哈佛商學院課堂上講授海爾案例。
海爾怎樣登上哈佛殿堂
世界上最難的一道題，是管理。
因為它只有開始，而從沒有結束；有結果，而從來就沒有終結，它的所有進程都是階段，而不是完成。所以，任何一種具備真正意義的商業創新，在任何時候，都會引起人們的關注和渴求。
1998年，“海爾文化激活休克魚”案例進入哈佛案例庫。這是中國企業第一次以一種商業思想的方式為世界所關注。
同年，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，作為第一個中國企業家登上了哈佛講堂。而此時，距離中國改革開放也僅僅過去了20年的時間。對當時的大多數中國企業來說，管理，還只是一種現學現賣的完全意義上的模仿。而張瑞敏以中國企業家的身份，謙虛又自信地登上哈佛講堂，闡述海爾自己獨辟蹊徑的商業探索，在當時引起的轟動可想而知。
17年后的2015年5月13日，還是哈佛講堂。海爾再次成為學者、學子們關注的焦點。丹尼斯·坎貝爾（Dennis Campbell）教授的《海爾：與用戶零距離》案例課正式開講。
這是名為“高績效組織與文化設計”的課程，作為哈佛商學院會計與管理學方面的著名教授，丹尼斯·坎貝爾先生是MBA必修課程“財務報告與管理”的領軍人物，而聆聽這堂課的是來自全球的70余位經理人。課講得引人入勝，而課后討論也異常熱烈。在西方的商業學術殿堂上，講解東方企業的管理創新，這本身就不一樣，而兩次成為哈佛案例，海爾自然也讓這些經理人級的學子們驚奇。
案例的反應出奇的好?？藏悹柦淌谠?月8日就此致信海爾，依然掩飾不住選擇和講解這個案例的興奮：“海爾的最新案例《海爾：與用戶零距離》，效果非常好。這或許是整個項目有史以來最好的一個案例。學生對案例的評價非常高，案例對海爾自主經營體、利共體、小微的逐步描述讓學生很好地了解了海爾管理體系創新的卓越歷程。”
這樣高的評價，與1998年“海爾文化激活休克魚”案例的主要撰稿人、同樣是哈佛商學院教授的林·佩恩先生幾乎如出一轍：“我們要研究那些成功的企業，我們要知道是哪些好的企業文化影響了公司，這對企業發展非常有意義。”顯然，海爾當時公司文化驅動的管理創新，是以一種極成功案例的身份躋身哈佛案例庫的。要知道，在那個從計劃經濟掙脫出來不久的年代，大多數中國企業管理還不具備文化的形態。
兩個商業案例、兩個時間節點，這中間是一座17年來不斷延伸的創新橋梁。唯一的不同，當年的海爾還在繼續大規模地擴張發展。而今天，海爾卻在用互聯網時代的思維，將一個已經是巨型的跨國企業進行“分解”。當然，當年做大是為了在世界企業之林占有一席之地，而今天的海爾，已經具備全球商業領袖的特征——不僅僅是其全球白電第一的市場雄姿，更是其互聯網時代商業模式創新先驅的鮮明身份。
這兩個案例本身沒有高下之分，卻具備著明顯的時代意義。早期，海爾用文化去重組企業和發揮人的創造能力，成為文化引領企業的典范；今天，海爾則用打破組織管控的方式，以“開放、平等、協同、分享”的理念和實踐去解放和釋放人的創新能力。兩個案例，解決的是一個問題：企業與人的關系。
早期，組織呈現完全行政化、管控型，人們只需“聽從召喚”?；ヂ摼W時代，組織本身在瓦解，如何從高度管控的封閉組織，變為人人創新的開放組織，讓企業人的活力釋放出來，是一個世界級的商業難題。對大企業特別是擁有數以萬計員工的跨國企業來說，不變舉步維艱，而如何“變而不死”卻沒有完全成功的答案。
就是在這種普遍的困惑和疑惑中，海爾已經用一種毅然決然的方式，以“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的全新戰略，推動企業由封閉的組織變革為開放的生態系統。對急于尋找到成功模板的哈佛商學院教授們來說，這可是“天賜良機”——畢竟，如此大的一個企業，冒著如此大的生存風險、業績風險，去進行一項很難有十足把握的變革，需要的不僅僅是膽量，而是使命！
出現在哈佛講堂上的為什么是海爾？這就是答案。
哈佛講堂怎樣青睞“海爾創客”
張瑞敏如此闡述“企業與人”的關系：企業即人，人即企業。
企業即人——企業本身是每個人的創業平臺，每個人是這個平臺上的創客；人即企業——每個創客都可以利用平臺資源，成為企業家，創造屬于自己的小微企業、創建自己的事業。這是一種和諧共生的關系。
這種體現著互聯網時代創新本質和創業理想的闡述，體現在商業模式顛覆上，就是海爾的“人單合一雙贏”：讓海爾所有員工能夠在為用戶創造價值的同時，也實現自身的價值。“人單合一雙贏”模式，就是對互聯網時代管理難題的成功破解。其實不僅僅是哈佛，還有一些世界上著名的商學院、管理專家也對此爭相跟蹤研究。
從2005年開始的“人單合一雙贏”商業模式探索，已經過去了近十年的時間。今天，海爾“人人創客”戰略的實踐，就是這一商業模式在實踐意義上的再次升級。
坎貝爾教授在此次案例講解中，重點描述了一個創客團隊：帝樽空調。
帝樽是一款典型的互聯網交互產品，或者說，是一款團隊與用戶“共創”的產品。海爾創客雷永鋒及其團隊，在帝樽空調的設計、研發、制造和更新換代等全生命周期，以一種開放交互的姿態，讓消費者全程參與，既在網上與用戶互動產品創意和用戶體驗，又在用戶一線面對面摸清消費者需求，然后，全力整合一流供應商、全球合作方等內外部生態圈資源，一舉創造出了超越用戶期待的帝樽空調等產品解決方案。這一系列產品，顛覆性地刷新了消費體驗，而又迭代性地成為新的行業標桿。
雷永鋒曾經是個普通的海爾員工，但他身上早已沒有了傳統管控型企業狀態下，被管理、被驅動的影子。他是創客——在海爾開放的平臺上，他體現著真正的企業家精神——“人人成為自己的CEO”。
迄今為止，所有的企業管理講堂，說到底解讀的都是企業與人的關系。對來自全球的經理人來說，哈佛講堂上的這兩個案例給了苦思解決之道的他們，以莫大的啟發。
課后，坎貝爾教授收到了大量反饋：
——“案例生動展現了海爾集團如何通過創新應對復雜的市場環境和內外部挑戰，從而提升企業績效和競爭力，海爾的創新解決辦法包括：零距離獲取用戶智慧、給員工授權、持續創新、團隊風險共擔及利益分享等。”
——“海爾的案例是我們所看到的眾多案例中最好的一個。”
——“我們從海爾的案例學到了很多。”
通過這兩個案例，坎貝爾教授希望讓學生“全面了解海爾創新管理體系迄今為止的演進過程。”顯然，在坎貝爾教授眼里，海爾最新的創新案例，是一種體系性演進的結果。
而系統地性“跟蹤”研究海爾的，不僅僅是坎貝爾教授。羅伯特·卡普蘭教授（Robert S. Kaplan）也參與了海爾案例的調研和課程。作為平衡計分卡與作業成本管理的創始人之一，同時也是全球著名的管理會計專家，作為坎貝爾的同事，卡普蘭先生的眼光是挑剔的，但他很驚訝海爾案例所帶來的管理成效，以至于不斷推薦他的同事在課程中使用海爾的最新案例。
“海爾的最新案例體現了員工自驅動機制、分權和小微自組織等創新實踐，我認為這是一個巨大的成功。這個案例激發了學員思考如何在創新與員工自主經營的同時實現有效的合作與協同。同時，在學習這個極具創業創新精神的中國企業時，學員們也對海爾的實踐感到驕傲。”
“巨大成功”這個詞，這大概是卡普蘭這樣一位著名學者最由衷的表達。
頂級學界為何緊盯海爾
不是每一種案例都具備研究意義。但凡為世界頂級學者所緊盯的商業創新，一定不會尋常。
其實，丹尼斯·坎貝爾教授早在2014年3月就來海爾做過研究性調研，羅伯特·卡普蘭教授隨行，同來的還有著名的沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶（Marshall W. Meyer）先生。
三位重量級的商業學者，與張瑞敏進行了一次深入而有趣的面對面“交鋒”。結果是，教授們毫不掩飾地表達了他們對海爾案例的興趣。
坎貝爾教授當時就表示：“我們非常希望能將海爾的“人單合一雙贏”模式創新寫成案例，讓哈佛全部900多名MBA一年級學生學習研討。”這個想法在一年后終如所愿，而這門課是哈佛商學院的必修課。
馬歇爾教授則是海爾的“粉絲”。他對海爾的研究可以追溯到2001年。在世界的東方和迅速變革的中國，他發現了海爾。從此，他每年至少來海爾調研一次，動態研究海爾管理創新的演進和最新進展，搜集各種最新的一手資料信息，他的研究堅持了15年。其中，2010年到2014年期間，馬歇爾教授來海爾進行了8次現場訪問研究，他對管理層、創客團隊、客戶等進行的深度訪談達幾十個。
教授們在關注海爾什么？是什么樣的變革與創新讓他們如此醉心？
其實還是那個未解的課題：大企業的分權與管控。
互聯網時代，用戶個性化、市場碎片化，很多傳統的大企業面臨著被顛覆的危險，如何應對這一“突變”，是全球企業界和商學界關注的焦點。作為一個全球營收2000多億元人民幣、擁有6萬員工的跨國企業集團，海爾是如何讓每一位員工都能自主創新，同時又能保證企業的有序運轉？這種全新的管理模式能否成功？
卡普蘭教授總是問得很直接、很迫切：“海爾走上了全球化道路，卻有著更大的分權，你如何實現給下面分權，同時保持整個企業的協同？”
而張瑞敏的回答同樣很直接：“我們也曾經去過很多國際上的大企業，期望有所借鑒。但是后來發現，所有的大企業越來越大，管理控制也越來越緊，而活力卻越來越少，特別是缺少了內在的創業創新精神。所以，今天我們希望的不是把公司做大，而是把大公司做小，做成一個個自運轉的小微公司，同時通過平臺組織生態圈實現不同利益方的有效協同。”
其實，張瑞敏所回答的“大”和“小”的關系，歸根結底，還是企業和人的關系。在“人單合一雙贏”模式下，海爾在努力實現著平臺化的企業與創新型員工的有機統一。
企業層面，海爾努力實現由高度管控型的封閉的科層組織轉型為開放的創業孵化平臺，這個平臺可以孕育很多創新的小微公司；員工層面，海爾致力讓員工由過去被動執行命令的角色轉型為自主創業的創客，并對自創的小微公司擁有充分的自主權。海爾和員工的關系也轉變為投資創業平臺與創客的關系。甚至，這還是一個對外的開放孵化平臺，很多海爾外的有志者，也可以到海爾平臺上創業創新。據不完全統計，這一方式，已為全社會提供了超過100萬個就業機會。
坎貝爾教授對此有深刻體會：“我覺得海爾似乎解決了這個許多大企業面臨的傳統問題，即企業往往在越來越大的同時變得越來越官僚化，企業在實行更多集權管控的同時也壓抑了員工的企業家精神。海爾采用了很多非常創新的模式和有意思的元素去解決這個問題。這是我見到的實行分權機制最徹底同時整體協同效果非常好的組織。”
而教授們這樣評價他們的研究結果——
“海爾在互聯網時代的平臺型組織生態圈以及‘人單合一雙贏’模式，在全球范圍都是非常創新和獨特的，海爾圍繞與用戶零距離進行了大大超乎全球其他企業的徹底的組織變革與管理創新。”
“海爾通過平臺生態圈組織的設計與小微企業的自主經營，很好地解決了長期以來困擾全球企業的集權與分權的矛盾，具有重大的理論和實踐創新意義。”
顯然，哈佛教授們已經關注到了海爾創新的理論意義。
海爾案例，不止于哈佛殿堂
讓數萬員工進入靈活的“創業形態”而不是機械的“用工形態”；把一個巨型企業做成成千上萬的小微公司；將部門制的串聯型組織變成“并聯式”的平臺型組織——這一切的創新，在企業表達上是讓員工成為主角，在市場體現上是讓用戶成為中心。這是海爾在互聯網時代全面轉型的主要架構。
然而，迄今為止，除了一些小型公司，在全球的企業實踐中，人們依然沒有看到完全成功的案例?？藏悹柦淌趧t說，全球很多企業都想以客戶為中心來建立他們的組織，這很熱門。但真正將設想變成現實，并且真正去推動和不斷優化，只有海爾。
從2014年啟動“人人創客”戰略到今天，海爾正在全社會孵化和孕育著2000多家創客小微公司。其中，海爾內部已孵化出183個小微生態圈。海爾全開放的創業平臺上，吸引了4000多家外部一流資源，已有13億創投基金，匯聚了1328家風險投資機構及98家孵化器資源，已成功推出雷神游戲筆記本、免清洗洗衣機、I see mini等1000多個創新產品及創業項目。小微生態圈的快速成長以及創業項目的不斷更新迭代，使得海爾集團實現穩步增長。2014年，海爾集團全球營業額實現2007億元，同比增長11%；實現利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；同時線上交易額實現548億元，同比增長2391%。
這便是人人創客的威力！全員創新創業的威力！
其實，這個世界上不存在天生的自信。海爾今天所有的創新實踐，是其長期創新的延續和升級，是其所有成功探索的勇氣積淀。兩個案例相隔17年，時代在變，從傳統經濟時代到互聯網時代；戰略在變，海爾從多元化戰略到網絡化戰略，然而始終不變的是30年來海爾人對創新精神的堅持，是海爾對企業員工創業精神的執著尊重。這種精神體現在互聯網時代，就是“人人創客”戰略目標?；蛘哒f，17年的探索，是今天所有變革的奠基。
“人人創客”的戰略目標，是張瑞敏一直以來企業管理思索的一種升華。他認為，企業文化的載體是人，是組織架構上每一個有血有肉的人，企業管理的焦點是人，企業要充分釋放人的自主性和潛能，要特別強調對人的尊重和自我價值實現，與此同時，必須建立良好的機制來實現這一理想。
2015年4月，美國最佳實踐研究所（BPI）將張瑞敏評為“杰出首席執行官”，該所的卡特先生對張瑞敏表達了自己由衷的評價：“張瑞敏先生30年前挽救并重振了現在的公司，其經歷堪稱壯舉。更重要的是，張先生今天所做的一切為當今互聯網時代的人才管理指出了方向。”
“最佳人才管理領導者將自己的信念融入到團隊成員的創造性中，并解除對他們的捆綁。除了張瑞敏，沒有人做得如此無畏和廣泛。”
然而，張瑞敏總是在說，海爾的實踐還在探索，海爾要始終走在追求下一個成功的路上。
所以，海爾案例不會止于哈佛講堂。
評論員文章：
不僅僅是傳奇
樊澤順
每一個登上哈佛講堂的商業案例，無一例外，都是絕對的商業傳奇。作為一個中國企業，創業30多年的海爾，兩次成為這個殿堂上被“傳誦”的英雄，這不僅僅是一種傳奇，更是一種標志。
其實，在世界經濟舞臺上，中國企業出現巨人般的身影，也不過是一個短暫的歷程。而作為一種管理巨人，特別是作為一種以獨特模式呈現的商業巨人，可謂寥寥無幾。而令那些被膜拜的世界頂級管理學家所關注，并以成熟案例方式進入全球最高商業講堂，海爾及其創新所擁有的分量可想而知。
誰在改變中國經濟、中國制造在世界上的形象？誰在提升整個中國企業在世界的地位？質量不斷提升的產品首當其沖，但真正讓中國企業在世界經濟領域占有殿堂級的地位，不僅僅是制造的本身，而是關于制造的思想。全球化的海爾一直引領著中國制造、張揚著中國制造，但張瑞敏和海爾式的不間斷商業探索，則提升了中國制造，讓中國制造以思想形態，在世界上占有更鮮明的位置。這是海爾最令人感動的貢獻。
商業管理的思想領域一直為西方所統治。像大多數企業一樣，海爾也一直在謙虛地學習一切先進的管理經驗，但海爾也從沒有復制任何一種管理經驗，從“日清日高”的管理創新到“激活休克魚”的傳奇案例，從“人單合一雙贏”的商業模式到 “人人創客”的領先實踐，對既有商業管理思想的顛覆，是海爾創新的鮮明符號。這也是海爾為哈佛教授們所傾心的本質所在。
海爾本身是一部商業創新史，任何碎片化的理解，都無法看到其中的真諦。這部創新史凝結在張瑞敏那句著名的描述里：企業即人，人即企業。海爾過去和今天所有的探索，都可視之為思想源頭。換言之，張瑞敏總是洞察未來的商業思索，是一種關于企業和人的一以貫之的深刻思索，是一種案例色彩鮮明的商業思想體系。海爾創客再次成為哈佛案例，只是這一創新體系的又一個坐標。
在今天，人們應該洞悉互聯網的本質，從企業戰略、組織的更高層面，從平等、參與、分享的時代理念，去理解企業與人的關系意義。然后，才能真正理解海爾的創新。如此，我們也才能充分理解海爾案例兩進哈佛講堂的意義所在。
海爾創新的另一個稱謂叫“開始”。那么，海爾的下一個案例是什么？
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