2014年8月18日，寶潔進入中國剛好26年。
這位領跑中國日化市場二十多年的日化巨人，如今站在了十字路口上。
2014年8月1日，重掌寶潔帥印14個月后，寶潔公司現任首席執行官雷富禮（A.G. Lafley）投下一顆重磅炸彈：未來兩年，寶潔公司將砍掉旗下半數品牌，數量高達90到100個，最終留下為寶潔貢獻了95%利潤的大約80個品牌。
8月13日，先后以“個人選擇”為理由相繼出走6名高管之后，寶潔大中華區銷售總裁李紅也與服務了20多年的東家告別，高調加盟寶潔的對手瑪氏。
自從1988年，寶潔公司以每瓶19元的海飛絲撬開了中國市場以來，在過去的20多年里，在中國日化市場的競爭中縱橫捭闔，數盡風流。
但這一次，這位“全球日化巨人”也開始走入丟城棄池、員工出走的境地。他能否通過一場“斷臂求生”的自救重煥青春？
巨人的“瘦身”之旅：史上最瘋狂的決定？
削減百個品牌，要瘦成一條閃電？
一位家庭主婦站在大賣場的寶潔專區里，她立刻能享受到一站式的完美服務：左邊洗發水、右邊護發素、再走兩步拿瓶沐浴露，甚至個人護理用品和寶寶的清潔用品，也一次全部搞定……
這是寶潔公司宣傳的經典畫面，按照寶潔的產品版圖，幾乎涵蓋了消費者所有的日用消費品。
目前，寶潔公司在全球有200多個品牌，整個公司2013財年的銷售額達到841億美元，凈利潤為11.3億美元，同比增5%，這一利潤水平仍然不及2010財年。
“‘小’會是更好的。”寶潔公司董事長兼首席執行官雷富禮強調，寶潔的意圖在于把自身打造成一個增長速度更快、盈利能力更強的公司，計劃通過出售、停產及自然淘汰等形式，剝離或退出90至100個旗下規模較小的品牌，把品牌數量縮減一半以上。“放棄大量小品牌將使公司的市場推廣、研發、生產和供應鏈等不同部門同時獲益，因而它應當更加簡化，以易于管理。”
這個舉動被外界評為“寶潔177年歷史上最瘋狂最激進的決定”。
“總部尚未公布如何集中發展全球核心品牌的最終計劃，至于哪些會是最終的70~80個品牌，?我現在還無法告訴你，?但我可以說的是每一個都將是戰略品牌，是有增長潛力的品牌。它們將會是各自所在產業、品類和領域的領導品牌，?是消費者喜愛的，客戶支持的品牌。”寶潔（中國）公關和傳播部公共事務總監梁云對《中國經濟周刊》表示。
實際上，寶潔的“瘦身”之旅并非當下才開始。
素有“剪刀手”之稱的雷富禮奉行“less is more(少即是多)”，早在2000年至2009年期間擔任寶潔公司首席執行官期間，就決定用品牌加減法，“砍掉與核心競爭力相距甚遠的業務”。
2007年3月12日，寶潔宣布出售“得寶”(Tempo)面巾紙業務；2008年，又出售了咖啡品牌Folgers；2009年，美國發生花生醬疑遭沙門氏菌污染問題，寶潔于是剝離了吉夫花生醬。2011年，以27億美元現金將旗下品客薯片出售給家樂氏；其后寶潔又相繼將旗下品牌“激爽”、“蜜絲佛陀”以及在中國自創的本土品牌“潤妍”，玉蘭油旗下彩妝產品全面退出中國市場。
外界驚呼，寶潔是想要瘦成一道“閃電”？
對此，復旦大學管理學院系主任蘇勇認為本次雷富禮再度出山，又一次給“虛胖”的寶潔施行手術，思路正確。但是企業經營是一個系統工程，戰略發展、品牌營銷、組織運行、人力資源、財務政策必須齊頭并進，單靠瘦身是否能夠恢復元氣，需要拭目以待。
甩了包袱也甩了人
企業瘦身的最大影響就是裁員。
早在2012年末，在寶潔以“個人選擇”為由送走了服務21年的大中華區銷售部總裁翟峰之后，寶潔公司總部又接連送走了多位中高層管理人員。
目前，翟峰的接任者李紅也離職，再度引發外界對寶潔在華業務的擔憂。
公開資料顯示，李紅和翟峰在寶潔資歷匪淺。先后在1990年加入寶潔公司，尤其李紅是寶潔中國第一位大客戶經理，在中國開創了快消品牌大客戶發展和管理制度，也是第一批被寶潔中國派往國外工作的本地高級管理人員。
2013年2月下旬，寶潔全球財務官Jon Moeller在紐約消費者分析師集團研討會上表示，截至2013年1月份已裁減5850個非制造業崗位，已提前5個月實現了在2012/2013財年年底裁員5700人的目標。在2016財年前，寶潔全球還計劃每年將在非制造業崗位裁員2%至4%。
特別值得關注的是，此前寶潔大中華區總裁施文圣曾表示，全球裁員計劃是寶潔全球生產效率方案的一部分。他澄清全球裁員計劃并不會影響中國，然而他也承認，“不希望在組織內部有多余脂肪存在。”
一位離職的寶潔前員工向《中國經濟周刊》表示，目前外企在華普遍面臨衰退，寶潔的跳槽率相對也正常，江浙一帶本來就是本土日化企業集中地，很多人也非常樂意去薪水更高的民營企業和高科技企業。
《中國經濟周刊》了解到，寶潔中國去年年底和今年年初已經完成了一輪裁員，由于中國區品牌調整還沒開始，大的裁員還沒開始。
近年來，寶潔經理級別人員的流失率一直保持在3%左右，在外企中處于中等水平。雖然寶潔公關總監梁云透露，寶潔已經找到李紅的接任者，但在瘦身過程中，如何有效地留住核心管理人員，仍是這位巨頭面臨的考驗。
也許，正如外界評論的那樣，二度出山擔任“救火隊員”的雷富禮這次能否挽救這個站在懸崖邊的日化巨人，勢必還要來點不一樣的“玩法”！
巨人已老：難獲年輕人青睞
“這是媽媽的牌子”
日化專家馮建軍接受《中國經濟周刊》采訪時表示：“瘦身不難，關鍵是整個品牌在跑馬圈地后創新力度不足，面臨品牌老化的危機，被許多80后、90后消費者認為是媽媽的牌子，再加上寶潔品牌大日化產品的品類結構過于集中，導致目前公司面臨困境。”
對于寶潔而言，2005年成為其發展史上的一個分水嶺。
在2005年之前，寶潔走的是一條通過不斷并購、不斷豐富產品線搶占市場份額的擴張之路。2001年，寶潔不惜血本，擊敗聯合利華等國際巨頭，收購了護發品牌伊卡璐；2003年，又斥巨資收購德國威娜公司，加重了在護膚品領域抗擊歐萊雅的籌碼；2005年，寶潔收購全球知名品牌吉列，強勢進入男士剃須用品市場，創下了寶潔歷史上最大的一次收購。自此，寶潔跑馬圈地打造了囊括美容美發、居家護理、家庭健康用品等領域的最全的產品線。
成也蕭何，敗也蕭何。
業內專家對《中國經濟周刊》表示，寶潔當前一方面是品牌太多，僅僅洗發水就有四大金剛飄柔、海飛絲、沙宣、潘婷互相廝殺；寶潔牙膏品牌佳潔士則涵蓋健康、美白、天然多效三個系列，所有對牙膏的要求都體現在其中，毫不細分，導致消費者無從下手。
另一方面，對中國本土市場新品投放緩慢，例如早在2007年，中國市場開始推行草本植物概念，各家化妝品巨頭開始推行美膚產品，而寶潔在5年后，才開始推出全新護膚品品牌“東方季道”，主打草本概念。在男士化妝品領域也是如此，在競爭對手歐萊雅耕耘男士化妝品數年之后，寶潔才開始推出旗下OLAY玉蘭油男士護膚產品。
《中國經濟周刊》記者統計發現，近幾年，在洗發護膚領域，寶潔在中國只推出了6種新品，但有數據顯示，在競爭激烈的中國市場上，平均每小時就有兩種新品推上市場，同時又至少有兩種產品遭到淘汰退出市場。
一位離職的寶潔員工告訴《中國經濟周刊》，寶潔內部對于新品推出需要的流程很長，通常中國區推出某個新品后，美國總部要很長時間審核批準。
世界著名的營銷戰略家、“定位之父”艾·里斯對《中國經濟周刊》表示，寶潔公司最大的問題在于新品牌的匱乏，這是歐美大企業的通病，尤其是多品牌戰略雖然可以規避淘汰風險但是讓資源難以合理配置。
除了新品推出慢，寶潔在中國消費者面前，更面臨消費群體的擴張難題。
以玉蘭油為例子，在2012年，它推出了新的“花肌悅”系列，瞄準以在校生為主的年輕女性消費者。對此，寶潔使出了渾身解數，放棄御用代言人林志玲而是推出了一個梳著齊劉海的鄰家女孩來代言，在《女友》或湖南衛視這樣號稱90后喜愛的媒體平臺打廣告，到各個城市開展“晨花女孩俱樂部”、“校園精英挑戰賽”等。
“但是年輕消費者對此并不買賬，他們覺得玉蘭油就是一個媽媽們喜愛的牌子，根本沒辦法打動90后的心。在投入了足夠多的推廣資源之后，花肌悅卻沒收獲預期的目標銷量，還不到目標的一半。最近5年中，寶潔幾乎沒有真正推出讓市場及消費者眼前一亮的新品牌，產品的更新換代速度不夠。而這無疑會直接影響消費者對品牌的忠誠度和購買熱情。”馮建軍對《中國經濟周刊》表示。
中國區收入依靠八大品牌
梁云對《中國經濟周刊》表示：“我們目前在中國運營的20多個品牌都是領導品牌或者有潛力成為領導品牌，中國未來有很多發展和創造價值的空間。”目前，寶潔在華共有23個產品品牌，歸入“美尚、健康、家居”三大板塊，這種設置思路也貫穿于寶潔全球近200個產品的“品牌庫”中。
在其中國區的品牌矩陣中，業界公認其最具競爭力的品牌集中于“4+2+1+1”的分布中，即美尚板塊的“潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣”以及健康板塊的“佳潔士、護舒寶”和舒膚佳以及Olay（玉蘭油）組成的中國矩陣。
日化專家馮建軍給《中國經濟周刊》算了一筆賬，現階段寶潔中國占全球業務總量的1/11左右，銷售規模約為400億人民幣，而上述八大核心品牌貢獻了寶潔中國絕大多數的收入。
“4+2+1+1”的中國矩陣中最穩定的是“四大金剛”——潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣，在中國的賣場中只有這4個牌子不用交進場費，甚至還有洗發水賣場認為沒有這4個牌子的洗發水，賣場會讓人覺得不專業。因此這4個牌子貢獻了整個寶潔中國超過53%的收入。其次則是玉蘭油，在寶潔中國銷售額中，依舊貢獻了六分之一，可謂單品冠軍。
“但是，如何變年輕是玉蘭油當下的重點，本來寶潔還有高端護膚品牌SK-II，但是SK-II此前經歷鉛超標事件后銷量驟減，現在幾乎是Olay（玉蘭油）一個品牌支撐。尤其是2013年，歐萊雅在中國的護膚品市場份額已升至15%，而這一時期寶潔護膚品占有率不到10%，境況堪憂。”馮建軍說。
至于剩余的佳潔士、護舒寶、舒膚佳，雖然在各自領域都是銷售排名前三的牌子，但是面臨以一對多的競爭局面，例如護舒寶，AC尼爾森的數據顯示：蘇菲的份額最初落后于寶潔，但2013年1月起，蘇菲開始超過寶潔。2012年7月到2014年2月的這段時間，蘇菲增長了3.2%，而護舒寶下滑了2.3%。
中投顧問零售行業研究員杜巖宏也認為，寶潔中國的確面臨重重困境，銷售增速出現放緩勢頭。國內日化品牌不斷崛起，對寶潔產品造成了巨大沖擊，同時，寶潔公司自身對市場的適應能力較弱，沒有及時跟上市場變化的節奏。隨著中國本土品牌的迅速崛起，寶潔很可能會失去市場份額。相關數據顯示，截至2013年上半年，中國市場上的洗滌用品、尿布、牙膏份額中，本土日化品牌所占份額已經達到45%。
巨人的對手：彪悍的中國草根對手們
在過去5年,中國日化市場經歷了本土企業和外資企業的各種混戰,本土企業的崛起對處于利潤金字塔頂端的寶潔帶來了強勁挑戰。
以牙膏為例，根據齊魯證券的研究報告，目前中國牙膏品牌形成三個梯隊。寶潔產品佳潔士雖然在第一梯隊，但是面臨黑人、高露潔、云南白藥和中華組成的圍剿。尤其是本土品牌云南白藥，在2005年才進入市場，但是其綜合運用多種營銷手段,以靈活善變的方式，創造了8年時間里從0到20億元(含稅)銷售額的奇跡。
相比之下，寶潔旗下的牙膏品牌佳潔士，雖然有56種不同的牙膏，但也面臨消費者挑剔的目光。中投顧問零售行業研究員杜巖宏告訴《中國經濟周刊》，除了牙膏之外，寶潔還把佳潔士這個品牌名應用在牙刷、漱口水和潔牙貼等一系列相關產品上。產品線過度延伸使消費者無法對佳潔士這個品牌形成鮮明直觀的印象。佳潔士主打什么，有何優勢特色，消費者并不清楚。因此，根本無法扭轉牙膏領域市場占比下滑的頹勢。
同樣地，在洗滌用品方面，寶潔與國內品牌競爭的優勢也不明顯。該細分品類中，廣州立白、納愛斯集團兩家本土公司的產品份額已達到27.6%，另外還有藍月亮等以洗衣液產品力拓市場的新軍，對比之下，寶潔7.6%的市場份額已岌岌可危。
護膚品領域，寶潔則遭遇內外夾擊。日化行業營銷專家張兵武介紹說，除了雅詩蘭黛、蘭蔻這些歐美大牌外，寶潔需要迅速直視的有國內三家新興成長起來的品牌：相宜本草、上海家化和自然堂。“這批護膚品牌有別于過去國內大寶、小護士這樣定位較低端的品牌，而是選擇與寶潔在同一等級上直接展開競爭。”張兵武介紹說。
日化專家李志起告訴《中國經濟周刊》，本
土企業的優勢在于深耕細作，雖然寶潔一直想下鄉但是始終不肯放下身段深入中國內地，而許多成功的本土品牌則已經擁有廣泛的銷售網絡。尤其在欠發達的中小城市，例如國產日化品牌雕牌在三至五線城市擁有60%滲透率（購買過該品牌的消費者所占比例），而寶潔的奧妙約為30%。
此外，草根出身的本土品牌還善于開發一些外資品牌并不重視的子品類，比如漂白等產品，深受中國主婦們喜愛。
值得關注的是，與以往由國際快消巨頭海量廣告占據熒屏的態勢相反，近年來，本土日化品牌在廣告投放方面也頻出“大手筆”。《我是歌手》、《非誠勿擾》等一系列電視節目的冠名費用屢創新高，可謂本土日化企業的“熒屏逆襲”。
記者手記
我的寶潔記憶
和其他外企不同，在日化領域發展的寶潔公司潛移默化地影響了一代中國人的生活。
我和我的很多小伙伴們都有類似的相同回憶：在上個世紀90年代，當國內還是蜂花、海鷗、美加凈流行的時候，能用上海飛絲和玉蘭油是一件非常驕傲的事情。每次用完海飛絲洗完頭，都自我感覺特別好，感覺頭屑真的全沒了，還會把它的蓋子蓋好，甚至可以向同學們炫耀……”
而大學校招能收到寶潔公司的offer，則被2000年初畢業的大學生們視為找到了金飯碗，記者至今記得寶潔公司要經過筆試、面試和心理測試，這在當時企業招聘中非常少見。我的一個師兄為了進入寶潔公司放棄了讀研的機會成為轟動一時的校園新聞。
在相當長的時間里，這位日化巨人通過大量廣告投入和明星代言來驅動業績的增長，成為中國實力最強的快速消費品企業。在中國，寶潔公司的廣告花費長期超越競爭對手歐萊雅和聯合利華。
但是，長期領跑，寶潔的步子越來越沉了。
這位177歲的“高齡老人”面對諸多挑戰，這個中國日化市場的啟蒙者，在日漸成熟的中國市場上遇到了瓶頸，昔日它瞧不起的本土對手們開始奮起直追，用更多的新品和性價比開始和它搏殺。
“瘦身整容”后再出發，寶潔能否實現繼續當領導者的愿望呢，無論結果如何，都會是一次經典的EMBA案例！《中國經濟周刊》 記者 侯雋 ︱北京報道
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