來了！海爾共創共贏生態圈

2015年9月19日，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏正式宣布，海爾“人單合一”的商業模式進入2.0時代-------“共創共贏生態圈”將支撐未來海爾的發展。在張瑞敏看來，人就是員工，單即是用戶，“人單合一”在1.0時代要求企業與市場緊密結合，將企業設計、生產的產品推銷出去?？墒聦嵣?，大多數企業與市場卻被中間環節層層阻隔?；ヂ摼W時代下，張瑞敏將“人單合一”2.0版本設計成企業與用戶共同建立一個“生態圈”，用戶參與產品設計、創意、研發，企業為用戶進行定制化生產，從而實現共創共贏。什么叫共贏生態圈，這個生態圈對于用戶和創業者意味著什么？

共贏生態圈場景一

用戶真的可以做上帝

來自北京的海爾用戶楊君曬了幾張洗衣機內桶的照片，臟臟的殘垢觸目驚心，楊君想是否可以有專門供寶寶使用的免清洗洗衣機。這一信息被楊君發到了海爾的交互平臺，很多人有這個需求，幾個月后，她真的看到了免清洗洗衣機迷你版。

免清洗洗衣機小微主孫傳濱介紹了這幾個月發生的故事。海爾交互平臺有社區用戶圈，楊女士們的需求、建議和創意等，會鏈接到海爾的互聯工廠，圍繞這些需求，小微內部的開發生產市場團隊，包括研發人員創客供應商，同時參與進來。迅速推出了迷你免清洗洗衣機。這樣的互動使得免清洗迭代速度是原來的三倍。

如此高效的背后是小微運營機制，滿足用戶的需求，小微團隊就能獲得回報，否則就是零薪酬。類似的社區用戶圈，海爾平臺上如今有很多。中國社會科學院工業經濟研究所企業管理研究室主任王欽表示，這樣的機制下，同用戶交流不是目的，而是為了創造價值。

小微同樣在聚合社會資源。致力于高端洗衣O2O的北京海貍先生網絡科技有限公司負責人劉惠平表示，海爾給予其機會，在現在的生態圈組建了校園互聯網洗衣公司，以前學生洗衣是投幣刷卡，現在是APP預約支付。同時基于物聯網技術，海爾洗衣跟消費者建立了更緊密的聯系。除此外，社區和校園的互聯網金融、互聯網電商和社交等產業更多空間也被打開，海貍先生兩個月的時間，在北京、上海、西南等地覆蓋20多所院校，學生群體用戶10萬余人。實現了海爾、經銷商、創客和大學生的四方共贏。

海爾洗衣機平臺主李洋表示，這條路徑是從硬件到軟件再到生態圈，實現了從封閉式開發到用戶參與的開放式創新的轉變。“我們整合了第三方的資源，從海爾洗衣機到海爾洗衣，從提供硬件到提供服務，實現了1+1大于2的效果。”實踐證明這條路是通的，一方面實現了硬件增值，通過跟用戶圈的交互，從去年開始銷售收入保持3位數的增長，利潤率是以前的兩倍。另一方面，生態圈是模式的變化，實現了第三方的收入。在這個平臺上每一個人都是創業者，里面有孫傳濱這樣的內部創客也有劉惠平這樣的外部團隊，大家共創海爾的生態圈。

共贏生態圈場景二

電商不僅僅是賣貨的

凈水機哪都可以買，不過在日日順大盈家，買到的東西會令你驚艷。日日順大盈家是海爾集團搭建的開放的微店創業平臺，小微主邱玉棟說，日日順大盈家就是一個共創共贏的平臺。以凈水來說，日日順擁有全國168萬個社區村鎮的水質數據庫，根據這些數據和場景，日日順可以為用戶設計個性化的解決方案。同時日日順還擁有覆蓋全國村鎮的O2O體驗店，用戶從線上到線下，體驗水質的交互和方案設計。全國9萬臺車，18萬個服務兵，服務絕對可靠。外加濾水管家，可以為用戶自動化管理濾芯和提供增值服務。

以日日順大盈家平臺推出的一款定制美膚凈水器為例，之前小微推出了一款濾水壺在這一平臺上銷售，但卻沒有取得預想的引爆效果。于是，該小微在平臺上與眾多用戶進行交互后發現，現在很多用戶都抱怨“含氯水長期使用會危害人體內臟”、“家中的水都不敢給寶寶洗澡”等問題，用戶需要的是美膚凈水解決方案。該小微將用戶需求發布，讓多家凈水品牌商搶入，這一需求被愛尼克斯最終搶得，雙方聯手推出了美膚凈水器。愛尼克斯總裁張博說，原本沒有訂單也還在生產，結果造成大量庫存，打廣告也不一定賣出去。與日日順合作之后，愛尼克斯實現定制生產，有訂單再生產。同時，通過日日順社區平臺上的顧客交流，愛尼克斯還可以隨時設計生產針對性的產品。

如今日日順大盈家不僅是一個賣貨的平臺，而是一個基于多方共贏的生態圈， 40個專賣店已經入駐，并在不斷增長。同時這也給大學生創業帶來了機會。微店主李揚大學畢業后一直在尋找適合年輕人的創業機會，今年5月份加入了日日順大盈家，進來之后發現不用壓貨不用擔心質量問題也不用承擔風險，開店變得很容易。跟傳統微店相比不是簡單推銷產品，而是為他們定制解決方案。李揚老家一個朋友希望裝一臺凈水機，他查了一下蘭州的水質數據，為他定制出一臺凈水機。裝完之后朋友非常滿意，自發幫助李楊做宣傳。大盈家成為李楊和其它22.3萬微店主的創業平臺。

共贏生態圈場景三

金融小微助力大眾創業

成立于2013年底的海爾產業金融，是海爾集團旗下專注于產業金融服務的機構。從成立之初，食品農業就是其布局的一大重點。那么在這個平臺上都可以做什么，海爾產業金融行業主周振劍表示，“我們從整個產業生態角度提供金融工具。”

舉個例子，邱興玉是海爾產業金融食品農業金融小微主，15個月業務量突破10億， 2015年上半年，團隊分享了340萬元利潤。邱興玉介紹了雞蛋的案例。養殖業的特點是高度離散，食品安全不僅是挑戰，價格還容易波動。怎么做？邱興玉團隊打造了以研發平臺、交互平臺為核心，以產品為紐帶的共創共享平臺。研發平臺包括飼料、疫苗、信息系統、養殖設備等，從源頭上解決食品安全難題以及個性化服務。交互平臺提前鎖定需求，把價格波動轉變為固定收益。金融在這個過程中像繩子一樣把各方聯結在一起。海爾產業金融不僅把傳統的供需分離轉化為訂單式農業，還幫助改變養殖行業傳統的重資產經營模式，幫助龍頭企業以輕資產的模式實現分布式管理。

鴻軒農業就是一例。鴻軒農業創始人徐鴻飛表示，他與海爾合作以后推進了多方合作，比如OEM養殖，讓養殖重資產和生物資產分離。今年鴻軒還推出云養殖，成本下降10%，接近國際領先水平。通過OEM養殖和云養殖，鴻軒讓運輸半徑從1000公里下降到200公里，讓物流成本從5%下降到3%。在投資上，從共享項目選址再到環保廠房組裝，再到全球供應商聯動，投資周期從3年縮短到270天。目前，鴻軒農業還在為味千拉面提供雞蛋，未來鴻軒還計劃推出寶寶雞蛋和美容面膜雞蛋，大幅度提升議價能力。

九條干貨認識張瑞敏十年顛覆路

以上三個場景，是海爾搭建的共創共贏生態圈中的隨意一角。這如此流暢內外協同背后是張瑞敏長達十年的無畏顛覆路。在9月19日上午，“協同共享，共創共贏”人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏發表題為《人單合一2.0——為創建“共創共贏”生態圈模式進行的探索及實踐》，慷慨分享了這十年面對的挑戰和心得。張瑞敏特別引用了王安石描述改革的難題時提到的三不足，即“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。

原來企業的定位是以自我為中心，而現在企業的定位不應該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯網的一個節點。我們現在提出“按單聚散人”。這個（創造）用戶的目標能不能完成？能你就來干，不能就讓別人來干，而用戶目標是不動的。企業平臺化，即從科層制變化為海爾的創業生態圈，里面沒有科層，只有三類人，即平臺主、小微主和創客。這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創造的用戶資源不同。職能管控部門顛覆成去兩化，一個是去中心化，一個是去中介化?，F在每個人都可以成為中心，一定要和用戶是零距離。最后變成兩個平臺：一個是共享平臺，一個是驅動平臺。共享平臺的目標是“活而不亂”，驅動平臺的目標是“事先算贏”。驅動平臺對傳統部門的顛覆是，從原來的溫度計變化溫控器，所有傳統企業部門只考慮你這個房間溫度是多少，溫度計只能告訴你現在的情況是什么，但溫控器要求是改變現狀?，F在海爾改成迭代式研發，完全以用戶增值為前提來開展。這里面最大的區別是：原來僅僅是依靠自己的資源來做，現在是以用戶增值為中心，靠這些資源夠不夠？不夠，那就要找來可以做到的。海爾的互聯工廠就希望它變成自產自銷。這還不是最后的目標，最后目標要達到產消合一，就是里夫金寫的生產者和消費者合一。為了達到這個目標，要基于共享經濟。共享經濟一定是所有權向使用權轉移，我不是必須擁有一輛汽車，我擁有一輛汽車的使用權就可以了。過去，一個商品有沒有價值在于能不能交換，但是現在不交換也有的價值：共享價值。員工創客化顛覆轉型的路徑，（從傳統的）選育用留顛覆成動態合伙人制，從原來的雇傭者執行者變成創業者合伙人，原來是被動的現在是主動的。最后實現自創業、自組織、自驅動。員工創客化最后達到的目標是，“人是目的，不是工具”。這句話是德國的哲學家康德說的，無論在任何時候，都不能把自己和他人當作工具，因為人自身就是目的。其實馬克思也說過一句話“不是工人使用勞動工具，是勞動工具使用工人。”所有生產線上的工人都是生產線上的附庸。所以說我們顛覆的目標就是德魯克所說的“讓每個人成為自己的CEO”。原來成功的做法現在都要摒棄掉，過去海爾比別的企業有競爭力的地方在于執行力很強，我們一個決定下去一層一層的能夠執行到位。但是今天要的不是執行力文化，而是創業文化。過去我們有200多項流程，流程雖然細化，但是它是線性管理，它非常固定的，路徑非常固定要求非常固定，現在需要網絡協同生態圈，這叫什么？叫網絡協同非線性管理。

美國沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶深度解讀海爾轉型：

海爾形成了快速管理創新的能力

Q：海爾轉型后涉及眾多產業，跨度非常大，是否會面臨以往多元化擴張的挑戰？

馬歇爾·梅耶：傳統智慧告訴我們，企業要發展多元業務，首先應了解自己的優勢，然后看試圖多元的業務和自己的聯系。但是張瑞敏首席提出了不同的觀點，他不認同傳統的智慧，他的理論是，原來擅長做的，可以摒棄，然后開辟一個新領域。世界非常之快，固守原地很可能會被淘汰。海爾小微的確涉及了很多領域，比如水盒子、空氣盒子、金融等，然而海爾轉型變革的精髓，不是拓展到不同的產業，也不是將傳統家電做成智慧家電，真正的精髓在于組織結構的變化。

海爾模式能夠提供一個平臺，使得多方面的業務都可以發展，鼓勵小微鼓勵員工成為創客，與用戶零距離。同時海爾還是有核心關注點，即提升人的生活質量。

Q: 實體經濟放緩，這給轉型中的管理帶來挑戰，如何規避陷入窘境？

馬歇爾·梅耶：我們并不會重復08年的金融蕭條。先說個例子，在汽車產業，消費者對于擁有汽車的觀念在轉變。 在大量支出用于汽車購置上后，汽車一天的使用時間可能只有5%, 這樣的資本利用沒有效率。

買車就意味著負債，美國年輕一代不喜歡這種模式，他們喜歡住在密集的大都市，Uber成為汽車的代名詞，大家不需要買一輛車了。這樣的變化意義深遠，尤其是我們要進入無人駕駛的時代。同時，無人駕駛和Uber的結合，也意味著汽車占地空間的節省。里夫金也講到，經濟放緩是小趨勢，這樣更大的趨勢是更為重要的。

對于海爾來講，中國隨著住房市場的發展放緩，家電需求驅動力從新房裝修轉變為更新換代，這要求企業更為注重用戶的需求。在中國，海爾送貨上門服務，可以獲得終端用戶的信息反饋，并在海爾的平臺上分享。經濟放緩勢必會影響家電銷售，但是通過其他方式可以刺激用戶需求。

Q：你如何看待企業領導人風格和轉型的關系？

馬歇爾·梅耶：張瑞敏首席是一個杰出的領導人，有智慧和遠見，我們在美國很少見到這種類型的領導者。海爾有了30年的歷史。在30年的過程中，海爾有五次重大的轉型變化，在同一個領導人之下，經歷五次轉型實屬罕見。通常的情況是一家領導人更換之后企業才能轉型。 

同時，海爾自己建立起一種能力，即快速進行管理方式創新。這種能力很重要，不僅領導人不斷進行創新，也使得組織有了管理創新的能力。 這個能力在海爾會繼續下去。我和海爾的張瑞敏首席以及其他高管都有過交流，他們都有出眾的管理能力，非常清楚一家公司要持續生存必須有管理創新的能力。

Q：小微和企業效率是否有矛盾？從行業來看，小規模生產多久可以實現？

馬歇爾·梅耶：小微的模式在19世紀末20世紀初很難想象，現在時代已經不同。3D打印技術發展，工廠可以越來越小，小微發展更順應趨勢。家電也可以在越來越小的工廠中生產。一方面規模效應可能會減少，但是工廠可以變得更靈活，減少庫存和物流成本。很多家電成本50%甚至三分之二的成本花在了在物流運輸，在這樣的趨勢下，小微的模式更為順理成章。

至于小規模生產多久可以實現，我也希望知道答案，舉冰箱為例，最貴的部件是壓縮機，可能在中國生產也可能從意大利進口，一些復雜機械的生產，還是要靠規模效應。生產還出現模塊化的趨勢。一臺冰箱分幾個模塊，模塊來自不同的地域，最終在國內組合。大型工廠，比如在巴西，汽車傳統生產是流水線式裝配，現在的新趨勢就是模塊化，在南美洲尤其如此。

所以大的趨勢是大的組織分解開來變小。不論是社會力量，還是組織結構的力量，都有這個趨勢。這樣小微的模式就變得越來越切實可行。我記得張首席說過，一個公司要壯大，首先要變小。海爾的做法就是通過變小來壯大。

Q:在一個時代占據優勢的企業，可以通過二次創業繼續獲得成功么？

馬歇爾·梅耶：我們看到的實際情況是，公司的生命周期在不斷縮短，我了解到的一項研究收集了美國上市公司的數據，結果顯示， 1975年后公司生命周期縮短。不論是成熟的公司，還是新的公司，都有可能第二年倒閉。為什么在1975年后發生這樣的變化，研究者發現，這可能和股東權益變化有關。這之后股東擁有越來越多的話語權，他們希望公司創造利潤獲得回報。公司服務對象漸漸不再只是顧客或者社會，而是股東了。

美國呈現的趨勢是很多公司合并變成大企業，以削減成本。但是與此同時，創新能力減弱了。海爾的做法是把這放在公司內部進行，在公司內部進行小單位化，適者生存互相競爭，創造利潤，部分利潤分配給小微企業，部分分配給股東。這沒有先例，但這就是管理創新，不能模仿別人。沒有先例是不是能做成呢，我借用一句話，之前沒有先例的事，就是必須要做的事。