在看到一家公司年營業收入同比下滑42%，許多人或許會認為這家公司經營不善，前景堪憂，甚至可能瀕臨破產，但這件事發生在全球餐飲巨頭漢堡王身上，卻是個意外。不僅如此，這家公司近日還宣布將以近100億美元的價格收購加拿大快餐連鎖商Tim Hortons。
在過去3年，漢堡王年營業收入逐年下滑，但凈利潤卻呈現大幅增長的趨勢。通過出售門店和品牌加盟經營權，這家公司在短短3年間，從一個快餐經營者，華麗轉身為一個品牌售賣者，而其背后，則又是一則老謀深算的私募股權基金（PE）重整商業模式的資本故事。
幾近起落的老牌餐飲巨頭，在其33歲的CEO、前PE總監丹尼爾•施瓦茨(Daniel Schwartz)的帶領下，最終找到了自己的出路。在邁出打造全球餐飲集團的第一步后，漢堡王接下來瞄準的，無疑將是麥當勞、百勝等行業巨頭。
漢堡王簡史：被賣5次 艱難重生
漢堡王的發展歷程不可謂不曲折，堪稱一部“血淚史”。1953年，漢堡王創辦于佛羅里達州杰克遜威爾市，其創始人最早是受到麥當勞故事的激勵，立志做自己的漢堡店，然而這一雄心壯志在不到一年的時間便走到了頭，由于經營不善，漢堡王創始人不得不將其出售給其早期的加盟商。
隨后，漢堡王進入一輪發展期，新的所有者致力于將漢堡王打造成具有明晰公司架構的快餐連鎖店，在1954年至1962年的8年間，漢堡王在全美范圍快速擴張，擁有了超過250家門店。
8年輝煌期后，漢堡王又開始走下坡路，并于1967年再度被轉手賣給一家名為Pillsburry的公司，這家公司開始潛心經營漢堡王，對連鎖店結構進行重組優化，并在1978年聘請當時麥當勞的高管唐納德•史密斯（Donald Smith）來執掌公司的經營管理。
史密斯一上任便大刀闊斧搞結構優化，他提出一項名為“鳳凰行動”的商業計劃，對公司的加盟商協議進行升級改進，豐富菜品種類，統一化公司的門店設計風格，使其品牌特征更為鮮明。
盡管這些措施起初收到明顯效果，但來自“麥當勞大叔”的經營理念最終未能使漢堡王“涅槃重生”，不僅財務狀況愈發危急，還拖累了母公司Pillsbury的業績，出售再一次變得在所難免。
這一次接手的是英國娛樂業公司Grand Metropolitan，該公司隨后與另一家公司合并成立了Diageo公司。但這家以酒品飲料為主業的公司，依然未能止住漢堡王業績不斷下滑的趨勢，由于忽略了對品牌的鞏固，很多加盟商紛紛選擇退出，2000年漢堡王再一次面臨被出售的命運。
此時，困境中的漢堡王開始引起PE的注意。2002年，著名PE公司德州太平洋集團（TPG） 牽頭其他幾家投資機構，以15億美元的價格將漢堡王收入囊中。
隨后，這些PE開始緊鑼密鼓地做起自己最擅長的事：優化公司業務結構、大幅削減成本，并于2006年成功將漢堡王推向資本市場。
漢堡王的這一次快速復興，與PE注重品牌樹立、優化菜單、提升門店服務質量等方面有著極大的關系。
但漢堡王的好日子沒過多久，令人始料未及的金融危機便悄然而至。剛剛上市不久的漢堡王在資本市場中立足未穩，自然禁不起金融風暴的摧殘，以TPG為首的一眾PE原先的退出計劃突遭變故，不得不再次尋求出售。
這一次接手的是另一家著名PE，來自巴西的3G資本。即便是遭遇到金融危機的侵襲，漢堡王還是在2010年賣出了32.6億美元的價格，超出TPG等PE初始投資額的2倍有余，由此，漢堡王從紐交所退市，結束了在資本市場上短暫的4年歷程。
接下來，3G資本面臨的則是更大的挑戰，如何在麥當勞、百勝等眾多巨頭林立的行業中殺出一條血路，是不得不面對的問題。為3G資本提供咨詢服務的瑞銀和Stifel Nicolaus都曾表示，3G需要對漢堡王進行大規模的投入才能扭轉漢堡王目前的不利局面。
漢堡王復興：“再加盟計劃”現奇效
2012年，在3G資本接手兩年后，面目煥然一新的漢堡王“王者歸來”，重新登陸紐交所的漢堡王上市首日上漲3.5%，再度獲得了資本市場的認可。
短短兩年，從一家業績狀況糟糕，被迫退市的沒落快餐連鎖店，到如今資本市場上的餐飲業巨頭，這中間究竟發生了什么？
從漢堡王的財報中不難發現，這家餐飲業巨頭近兩年正在發生著巨大變化。2011年至2013年，漢堡王的年營業收入分別為23.4億、19.7億和11.5億美元，呈現逐年下降趨勢，降幅高達40%。
但與此同時，與收入相關的成本卻呈現更大幅度的削減趨勢。從2011年的14.47億美元，下降至2013年的1.9億美元，這部分成本在兩年內減少了9成，同期，與銷售、管理相關的成本費用也由5.3億美元，小幅下降至4.3億美元。
成本的大幅削減，令漢堡王在收入下降的同期，卻收獲了利潤的大幅增長，2011年，漢堡王全年利潤僅為8800萬美元，但兩年后，這一數字增長至2.33億美元，與此同時，凈利潤率也提升至20%，這一利潤率已經可以叫板行業老大麥當勞，而和肯德基、必勝客的母公司百勝不到9%的利潤率相比，漢堡王更顯現出自身強勁的盈利能力。
上述一系列巨大變化，背后實際上是3G資本所推動的漢堡王在全球范圍內的“再加盟計劃”，通過該計劃，漢堡王重新修改了加盟協議，將所有權和經營權全部出讓給加盟商，同時坐享收益分成。
2011年，漢堡王擁有超過13000個門店，不到3年的時間，其以驚人的速度將絕大部分的門店出售給加盟商，到了2014年，漢堡王擁有的門店數僅為50個，這些門店全部在邁阿密市，漢堡王稱，這些公司所擁有的餐館將作為新產品和新系統的試驗基地。
自3G資本接手后，漢堡王經營思路完全轉變，商業模式發生根本性改變。2011年，漢堡王收入的70%來自于餐館經營收入，2012年，這一比例下降至59%，2013年，這一比例進一步下降至19.4%。而同期，來自于加盟和餐館房產銷售收入占總收入的比例從不到30%，飆升至80%以上。
三年時間，漢堡王已經從一家餐館經營商，轉型為一家靠出售品牌經營權的公司。
因此，漢堡王收購加拿大快餐連鎖店Tim Hortons的舉動也就顯得更為合情合理。漢堡王正在由單一品牌經營商向著餐飲集團的目標發展。收購前，漢堡王的市值為114億美元，Tim Hortons的市值為99億美元，這筆收購將打造全球第三大快餐連鎖集團，在全球100多個國家旗下擁有18000多家門店，年銷售額超過230億美元。
實現擴張后的漢堡王，財務表現上可能更為強勁，正如很多分析師所言，漢堡王計劃將總部遷往Tim Hortons所在地加拿大，這樣做的好處是規避美國高企的公司稅。與此同時，獲得“股神”巴菲特30億美元“背書”的漢堡王，未來經營前景也被多數人所看好。
但接下來漢堡王要面臨的挑戰可能更大。過去的三年，是漢堡王快速轉型的3年，目前，其基于新思路的商業模式已然成型，下一步盈利的關鍵，則是要看旗下眾多門店的經營銷售狀況以及其加盟門店擴張的效果。
近年來，品牌加盟模式，幾乎成為了所有快餐連鎖品牌的慣常做法。
百勝集團發言人曾表示，該集團的再加盟計劃是一項非常成功的策略。目前百勝在全球范圍內自營的門店僅為總數的四分之一。同樣，另一家巨頭麥當勞，從2007年起，也大幅削減旗下自營的門店，目前自營比例僅為不到20%。
過去幾年中，漢堡王無疑享受到了轉型帶來的“紅利”，但接下來這一“紅利”可能消耗殆盡，同行業中幾大采用相似商業模式的餐飲巨頭之間新一輪的激烈競爭則在所難免。
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