“我把傳統經濟比喻為在跑步機上跑，現在的關鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯網。”這是張瑞敏的最新金句。10月15日，2015世界互聯網工業大會上，以管理模式創新而聞名的海爾董事局主席、首席執行官，用“跑步機”隱喻，傳統經濟在互聯網時代，越奔跑越易陷入惡性循環。
這更像是對執迷于傳統經濟思維模式的那些人和企業發出的告誡。就在一個月前，張瑞敏也曾喊話，顛覆代表“單邊市場”的傳統模式。那一次，他在北京詳細闡述了“海爾人單合一雙贏模式”，宣告2005年提出“人單合一”10年之后該模式進入“共創共贏”的2.0時代。危機感強烈的張瑞敏深信，在互聯網“雙邊市場”，參與交互的多方可以實現共贏，而“單邊市場”的“和顧客一手交錢一手交貨”必死無疑。“離開跑步機，融入互聯網。”他在演講最后說。
不過接下來將是沒有路標的探索和試錯。張瑞敏甚至不愿意用“實踐”來形容海爾過往的努力，他曾問道歐美、日本，卻始終無法找到現成的模式可以借鑒。應邀在2015世界互聯網工業大會上以海爾互聯網工業轉型為主題發表演講的他，最后告訴臺下尋求答案的觀眾，如果不能適應互聯網這一套，離開跑步機也會失敗。
最艱難的顛覆
美國人西蒙·斯涅克曾給出一個“黃金圈法則”：自內而外是三個有邏輯關系的同心圓，分別代表為什么、怎么做和是什么。“黃金圈法則”認為，不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入——挑戰現狀、戰勝自我，而非“是什么”，否則將滿足于現狀。
利用“黃金圈法則”，喬布斯從“為什么”開始，使得iPad紅遍全球。反例則是柯達，昔日膠卷業霸主抱定“我是老大”的思維，最終潰敗。一進一退的結果昭示，滿足現狀便不可能轉型。
“‘黃金圈法則’是海爾轉型過程中所有的思想依據。”張瑞敏強調。“提出新目標，一定要形成一個新的體系去實現它”是該法則最重要的啟示之一。美國2007年開始引入新的管理模式——全體共治，8年以來困難重重，推行這一模式的企業最大也不過1500人。事實上當前全世界制造業都在探索轉型，卻苦于沒有路標。
對于企業而言，在互聯網洪流之下，轉與不轉已不是問題，對既有模式進行縫縫補補式的改良還是推倒重構，才是關鍵。海爾的主張是一定要顛覆，并創建互聯網模式。在張瑞敏看來，這種邏輯的形成，源于三大顛覆已經發生。
其一，商業模式的顛覆：從分工式到分布式。一字之差卻清晰了傳統經濟和互聯網經濟的差別。分布式打破科層制，去中心化和中介化，來勢之洶洶就好比動態的維基百科沖垮了《大英百科全書》。隨之帶來的挑戰就是，企業必須改變盈利模式。
其二，制造模式的顛覆：從大規模制造到大規模定制。歐盟得出結論，全球化的下一個趨勢是洲際化。張瑞敏并不認為這是一種倒退，其實就是本土化，GE家電的回遷莫不與此相關，“互聯網帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規模定制”。
其三，消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟。這是互聯網給企業和品牌帶來的最大挑戰，英雄不問出處，只看能不能創造最佳用戶體驗。
三大顛覆的始作俑者皆是互聯網。張瑞敏深知，解鈴還須系鈴人。全體共治的死結出在內組織猶如大圈套小圈，一個圈要聽另一個圈的，而不是市場的。海爾則不同，希望變成互聯網上的一個節點，敲碎科層制，與用戶零距離。
無疑，這種探索很難，像海爾這樣幾萬人企業的顛覆更是絕無僅有。互聯網色彩愈發濃厚的張瑞敏相信：“我們的做法實際上方向是對的。”
“三化”為轉型鋪路
在2015世界互聯網工業大會上張瑞敏給大家講了這樣一則小故事：海爾有個創業團隊1個月沒有掙出錢來，擺在團隊負責人前面的路只有兩條：一是把它撤掉，損失算自己的，二是認為還能干，從家里拿錢給團隊開薪水。最后這位負責人從家里拿了20萬元，并與團隊簽了個借條，等業績做上去還要還他。
類似的情節如今在海爾并不鮮見。只不過，放在海爾的語境下，那位團隊負責人叫做平臺主，創業團隊是小微主。給團隊發薪水的不再是海爾，要靠自己從市場上創造的價值中得到，海爾稱之為“用戶付薪”。轉變為企業平臺后，現在海爾只有三類人：平臺主、小微主和創客。平臺主是一個服務員，負責澆水施肥，小微主在平臺上茁壯成長，原來的員工變成了創客。
上述小微主按單聚散的案例是海爾顛覆式轉型的濃縮，所對應的是“黃金圈法則”中的“怎么做”。海爾的路徑是企業平臺化、用戶個性化和員工創客化，“三化”也是為其轉型鋪路。
按照企業平臺化的要求，在海爾傳統企業經典的正三角形科層被拆除，變成創業生態圈：對內構建自創業、自組織、自驅動的并聯生態圈，實現“人人創客”，對外構建共創共贏的用戶圈。張瑞敏認為，這兩個圈將漸漸融合，直至達到最佳用戶體驗。由于與互聯網結合在一起，海爾搭建的這個共創共贏生態圈也將是無邊界的。
“電商只是線上非常大的店而已。”張瑞敏一語點出，互聯網要求的并不是用戶的購買，而是用戶的個性化體驗，而電商只能交易價格，做不到交互價值。如果用戶有一個需求希望馬上得到滿足，該和誰交互呢？這就是“用戶個性化”的問題，目前看似無解，但海爾給出了答案。“我們搞了個互聯工廠，做到無縫化、透明化、可視化。”張瑞敏說。這種將企業和用戶連為一體的實踐，使大規模定制滿足用戶個性化需求成為可能。
張瑞敏常常用“世界上最大的問題等于最大的商機”來激勵自創業的員工。如今他們被海爾從雇傭者改造成創客，找到機會就可以變成一個自組織，由用戶來驅動。“能干上去就一直干，到最后可以上市，否則就要離開。”張瑞敏鼓勵每一個員工都能像雞蛋內的小雞，破殼而出。他用自創業、自組織、自驅動來描述“三化”的目標，實際上歸結為一點，“花自己的錢辦用戶的事”。
互聯工廠直連用戶
令張瑞敏欣慰的是，海爾的互聯網轉型探索已經有了一些成果，互聯工廠是最為外界津津樂道的創新之一。
海爾互聯工廠的思路是“兩維戰略”，相較德國的工業4.0，兩者的橫軸相同，都是“端到端的信息融合”，差別在于縱軸。工業4.0強調“面向全價值鏈提供智能服務”，旨在打通企業間全價值鏈的上下游；海爾關心的則是打造“最佳用戶體驗。與用戶零距離的海爾堅持認為，如果用戶和產品都不能產生交互，就不能叫互聯工廠。
目前國內大部分企業對互聯網工業的理解局限于“機器換人”，從某種程度上說，海爾以用戶為中心、滿足用戶個性化定制需求的經營邏輯是對上述傾向的校正。對此，張瑞敏指出：“高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。”互聯工廠到底給什么用戶生產一定要搞清，換言之，就是如何滿足用戶的個性化需求，這正是海爾現在做的。在海爾7家互聯樣板工廠，全球用戶都能隨時、隨地通過移動終端定制所需的產品，并通過定制的全流程實現可視化。
鑒于單純某一硬件或服務仍然無法完全實現對用戶需求的快速響應，滿足用戶最佳體驗，海爾還在做另外一件事，將之前的硬件、網器迭代升級為生態圈，同時與用戶圈并聯。這種“智慧家庭+互聯工廠”的變革受到了歡迎。海爾已經構建了七大智慧生態圈，整合了1.2億用戶。一個典型案例是，海爾智慧烤箱形成了一個用戶圈，用戶每天上傳各自的菜譜和工藝。表面上這似乎與烤箱無關，但是在用戶的互動中，烤箱不斷得到改進與迭代，用戶圈也越來越大。
比大工業生產時代的產銷分離更進一步的是，海爾互聯工廠可以做到自產自銷：你傳需求給我，我把產品給你。但這與張瑞敏所期望的“生產者即消費者”的“產消合一”還有距離。海爾有一款空調對此進行了嘗試，在產品的眾創定制過程中，不斷有人提出設計創意，最后這些生產者也成為消費者。
面對外界“何以屢屢踏中變革之勢”的探尋，海爾人往往一言以蔽之：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。只是這一次或許比以往更艱難。一個月前，張瑞敏說過“天變不足畏”，這一次他呼吁，“離開跑步機”。
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