海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谘葜v中
□邱江勇
“管理哲學(xué)之父”英國(guó)人查爾斯·漢迪這樣闡述他的“第二曲線理論”：必須在第一個(gè)曲線到達(dá)峰值之前就開(kāi)始，只有這樣才會(huì)有足夠的資源來(lái)彌補(bǔ)初期的投入。這也意味著，有時(shí)當(dāng)你終于知道該走向何處，機(jī)會(huì)卻已經(jīng)永遠(yuǎn)失去。
張瑞敏顯然不希望海爾落入這樣的窘境。11月27日，在位于北京二環(huán)邊上的國(guó)家發(fā)改委大會(huì)議室，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官的張瑞敏就海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型探索做了一次小結(jié)。相對(duì)于海爾過(guò)去31年的努力求索，這一個(gè)半小時(shí)并不算長(zhǎng)。
在張瑞敏的演講PPT上，代表海爾5個(gè)發(fā)展階段的5段光滑的拋物線，首尾交織，接力向上，形成一條增長(zhǎng)的曲線。從2007年到2014年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為35.1%，從 2009年開(kāi)起連續(xù)6年成為全球白電第一品牌，持續(xù)成長(zhǎng)的秘密就隱藏在這條曲線的背后。
高歌猛進(jìn)時(shí)便趨于守勢(shì)，國(guó)內(nèi)外的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者莫不如此。張瑞敏的演講卻表明，他一直在嘗試讓高速成長(zhǎng)的海爾摘掉成功的“眼罩”：當(dāng)現(xiàn)有成長(zhǎng)曲線出現(xiàn)下滑前，務(wù)必另辟新的成長(zhǎng)曲線。“在達(dá)到頂峰之前，應(yīng)該想到這一條路再走下去可能就是下坡路，那你就要走另一條路。”張瑞敏對(duì)查爾斯·漢迪所描述的“第二曲線”理論做了自己的詮釋。
始于1984年的海爾的“曲線邏輯”，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略，直至今日爭(zhēng)議和贊譽(yù)頗多的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。張瑞敏回憶，比肩管理學(xué)大師彼得·德魯克的查爾斯·漢迪與他最近有過(guò)一次近距離交談，給予海爾很高評(píng)價(jià)，認(rèn)為其理念、探索和實(shí)踐“很符合第二曲線”。那么，不走“第二曲線”的結(jié)局將如何？張瑞敏引用了《大爆炸式創(chuàng)新》作者拉里·唐斯的觀點(diǎn)，“到了大擠壓階段”，也就是大家都做一塊市場(chǎng)就完了。
之前，海爾已經(jīng)4次成功地跨過(guò)發(fā)展的拐點(diǎn)，用31年時(shí)間走出一道優(yōu)美的“第二曲線”。然而對(duì)于2012年開(kāi)啟的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，張瑞敏卻頗為謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@是一次沒(méi)有路標(biāo)的遠(yuǎn)行，盡管海爾目標(biāo)清晰：成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而非一家跨國(guó)公司。
就在10幾天前，張瑞敏剛剛在倫敦被授予Thinkers50“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”，成為首位榮獲這一全球最具影響力管理大獎(jiǎng)的中國(guó)企業(yè)家，也就此引發(fā)“海爾模式向海外輸出”的討論。張瑞敏談到，在不久前落幕的德魯克全球論壇上，當(dāng)外國(guó)企業(yè)家聽(tīng)到海爾的轉(zhuǎn)型案例，興奮之余，也為海爾“把1萬(wàn)多人的中層管理（人員）去掉”的激進(jìn)做法捏一把汗。
“大家沒(méi)有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的探索模式，我們?nèi)绻龀闪耍梢栽谑澜绲墓芾砩献叩角傲腥ァ?rdquo;張瑞敏對(duì)面前的500多位聽(tīng)眾說(shuō)。在這個(gè)以“發(fā)展改革大家談”為名的系列講壇上，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家林毅夫，商界巨擘柳傳志、李彥宏都曾駐足。
張瑞敏告訴大家，海爾在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中的啟示和思想依據(jù)來(lái)自“黃金圈法則”——一定要形成一個(gè)新的體系去實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。由此帶來(lái)的是海爾拆除傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)典的科層制，按照企業(yè)平臺(tái)化的要求，對(duì)內(nèi)構(gòu)建自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的并聯(lián)生態(tài)圈，對(duì)外搭建共創(chuàng)共贏的用戶圈，直至這兩個(gè)圈逐漸融合，達(dá)到最佳用戶體驗(yàn)。對(duì)此，張瑞敏有一句話很耐人尋味：“離開(kāi)跑步機(jī)，融入互聯(lián)網(wǎng)”。在他看來(lái)，完成上述過(guò)程，“非常非常關(guān)鍵”的是抓住一條，“能夠用戶導(dǎo)向，從產(chǎn)品的數(shù)量變成用戶資源”。
以下是張瑞敏在11月27日與北京主會(huì)場(chǎng)500多人，以及之外各省區(qū)發(fā)改委分會(huì)場(chǎng)同步在線聆聽(tīng)的3000多人所分享的干貨。
關(guān)于 “第二曲線”思維和員工價(jià)值
在海爾整個(gè)發(fā)展歷程當(dāng)中，我們是不斷自我挑戰(zhàn)，不斷戰(zhàn)勝自我。我們有一句話是永遠(yuǎn)要自以為非。另外，相對(duì)于西方，特別是美國(guó)的企業(yè)，他們股東價(jià)值第一，我認(rèn)為永遠(yuǎn)是以員工價(jià)值為第一。
海爾自己內(nèi)部分了5個(gè)階段，每7年是一個(gè)發(fā)展階段。我們發(fā)展時(shí)有一個(gè)理念，在發(fā)展的時(shí)候?qū)ふ倚碌臋C(jī)會(huì)，不斷改變自我，顛覆自我。回過(guò)頭來(lái)，現(xiàn)在是第5個(gè)階段，每一個(gè)階段基本上都是“第二曲線”這種概念。
同樣一個(gè)商業(yè)模式在不同的企業(yè)和國(guó)家會(huì)有不同的結(jié)果。其成功與否，很重要的是與這個(gè)企業(yè)文化有關(guān)。如果這個(gè)企業(yè)文化很好，我們兼并之后，還是原來(lái)的人，原來(lái)的設(shè)備，只不過(guò)把觀念變了，把人的素質(zhì)解決了，提高起來(lái)，問(wèn)題就解決了。為什么“吃休克魚(yú)”，這個(gè)魚(yú)表面上看不行了，只不過(guò)休克而已，是觀念有問(wèn)題而已。
我自己幾十年做企業(yè)，總結(jié)出8個(gè)字“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。所有企業(yè)都不在于資產(chǎn)負(fù)債表上資產(chǎn)有多么好，關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)這些資產(chǎn)的人是什么素質(zhì)。
關(guān)于“黃金圈法則”及互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型
黃金圈法則的啟示是“自內(nèi)向外而非自外向內(nèi)思考”。如果自外向內(nèi)，從“是什么”思考的話很簡(jiǎn)單，我現(xiàn)在是行業(yè)老大，增長(zhǎng)最快，利潤(rùn)最高，品牌最好，什么都不要改變，所以我會(huì)安于現(xiàn)狀，如果這樣結(jié)果其實(shí)非常可怕。例如柯達(dá)就是從“是什么”出發(fā)，結(jié)局是破產(chǎn)。
喬布斯有一句名言，活著就是為了改變世界，這不是豪言壯語(yǔ)，但是一般人很難做到。但是我們活著為了我們的目標(biāo)，改變自己總歸是可以做到的。
我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是解決了距離問(wèn)題，用戶、顧客和企業(yè)沒(méi)有距離。原因是原來(lái)以企業(yè)為中心，信息不對(duì)稱。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有這個(gè)中心，所有人都知道，所以帶來(lái)“去兩化”，去中心化和去中介化。
中國(guó)制造迅速發(fā)展起來(lái)，但是發(fā)展起來(lái)之后問(wèn)題是我們?nèi)鄙僮约旱拿啤Ｋ袁F(xiàn)在到了大規(guī)模定制對(duì)我們挑戰(zhàn)非常大。歐盟做了一個(gè)決定，全球化下一個(gè)目標(biāo)是什么？洲際化。怎么全球化又退到以洲為單位，因?yàn)楝F(xiàn)在是要滿足用戶的個(gè)性化需求。所以如果我們還停留在大規(guī)模制造，在大規(guī)模定制時(shí)代我們就會(huì)被邊緣化。
企業(yè)必須顛覆為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，改變?cè)谟谄髽I(yè)原來(lái)以自我為中心。企業(yè)好比一臺(tái)電腦，一臺(tái)電腦接入互聯(lián)網(wǎng)可能無(wú)所不能，如果離開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)可能一事無(wú)成。企業(yè)現(xiàn)在也是這樣，如果接入互聯(lián)網(wǎng)，可以有很多資源供你整合，如果離開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)你可能至少會(huì)被邊緣化。
海爾顛覆后的企業(yè)定位是從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客，或者說(shuō)原來(lái)制造產(chǎn)品，現(xiàn)在制造創(chuàng)客。原來(lái)我這個(gè)企業(yè)平臺(tái)上面就看出多少產(chǎn)品，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代可能不是比產(chǎn)品規(guī)模，而是比你能出來(lái)多少創(chuàng)客。
現(xiàn)在國(guó)際上有三種平臺(tái)，第一種是聚合平臺(tái)，它是交易平臺(tái)，最典型的是電商。第二是社交平臺(tái)，第三是移動(dòng)平臺(tái)，像物流。但是這三類平臺(tái)都沒(méi)有用戶體驗(yàn)的參與，你可以有非常大的選擇范圍，價(jià)格很低，但自己提出的個(gè)性化需求不能被滿足。所以應(yīng)該出現(xiàn)第四種平臺(tái)，標(biāo)志是用戶體驗(yàn)真正參與的平臺(tái)。
我們推進(jìn)互聯(lián)工廠，有兩條標(biāo)準(zhǔn)，第一是能不能連上用戶。連上用戶說(shuō)到底就是用戶最佳體驗(yàn)，滿足用戶個(gè)性化需求，用戶圈把不同的需求整合起來(lái)。第二是產(chǎn)品能不能互聯(lián)，所有的產(chǎn)品就是三種件，物理件、智能件和連接件，第三種最重要，決定了能否人機(jī)互聯(lián)，機(jī)機(jī)相連。互聯(lián)工廠做出成果后，最好要達(dá)到的體系就是并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈融合。
我覺(jué)得應(yīng)該離開(kāi)跑步機(jī)融入互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)企業(yè)每天在跑步機(jī)上跑，為什么？以產(chǎn)品為導(dǎo)向。目標(biāo)是什么？就是做到全世界產(chǎn)量第一，產(chǎn)量后面用戶是誰(shuí)不知道，誰(shuí)買的也不知道，更不用說(shuō)用戶參與。像在跑步機(jī)上一樣，你永遠(yuǎn)在上面跑，但是如果跑步機(jī)停下來(lái)，你沒(méi)有往前走一步。實(shí)際上傳統(tǒng)企業(yè)就這樣，沒(méi)有創(chuàng)造社會(huì)真正的需求。
張瑞敏用馬克思墓碑上的銘文作為自己演講的結(jié)語(yǔ)：哲學(xué)家們只是用不同方式解釋了世界，而關(guān)鍵的問(wèn)題在于改變世界。本月中旬，在倫敦接受Thinkers50頒獎(jiǎng)的張瑞敏特意到馬克思墓前祭拜，這段話觸發(fā)了他的深思。“我覺(jué)得我們現(xiàn)在探索傳統(tǒng)世界的同時(shí)，認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)世界，在加深互聯(lián)網(wǎng)世界認(rèn)識(shí)的同時(shí)，來(lái)加快我們改變世界的步伐。”張瑞敏說(shuō)道，“但前提是我們首先要挑戰(zhàn)自我，戰(zhàn)勝自我。”
這就像查爾斯·漢迪勾勒出的“第二曲線”所暗示的，過(guò)度相信和迷戀導(dǎo)致你成功的邏輯，那么它必然會(huì)把你帶向平庸。張瑞敏帶著他的海爾想要做的就是一次次躍過(guò)那些由成功鋪設(shè)的“陷阱”，踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。
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