生態(tài)圈開放的品牌團(tuán)隊(duì)；海爾正在推行的小微企業(yè)和創(chuàng)客生態(tài)圈引起了世界著名管理學(xué)者加里·哈默(Gary Hamel)的注意。在這位以研究企業(yè)戰(zhàn)略見長(zhǎng)的教授看來(lái)，海爾以如此體量的公司進(jìn)行這場(chǎng)大規(guī)模的變革，在全世界都很少見。這一做法是把客戶至上轉(zhuǎn)化為與客戶共創(chuàng)，同時(shí)打破傳統(tǒng)的組織邊界，把員工轉(zhuǎn)化成為創(chuàng)客……海爾走上的是一條沒(méi)有既定路線圖的發(fā)展之路。
2016年2月17日，哈默教授第二次來(lái)到海爾，深入各個(gè)部門進(jìn)行訪談。他這次來(lái)發(fā)現(xiàn)了三個(gè)重要變化：一是公司將重點(diǎn)放在每位員工要能夠直接接觸用戶，及時(shí)做出反應(yīng);二是賦予小微組織自由度，可以直接從外部吸引風(fēng)險(xiǎn)投資;三是與用戶和創(chuàng)客合作的平臺(tái)正在吸引全球資源共同協(xié)作。這些變化的一個(gè)基本原則就是分權(quán)，也讓海爾在過(guò)去幾年中的市場(chǎng)占有率不斷增加。
2015年,海爾集團(tuán)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20%，有超過(guò)100個(gè)小微年?duì)I收超過(guò)億元，22個(gè)小微引入風(fēng)投，12個(gè)小微估值過(guò)億。這樣也讓海爾的變革成為一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的案例。 由海爾的組織創(chuàng)新，哈默教授提出了發(fā)人深省的問(wèn)題：如何成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司?怎樣才能重塑管理?由這些問(wèn)題，哈默教授引證了一些企業(yè)的案例，以期從中找出變革的成功方法。 如何成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司
首先，成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司需要有野心，把現(xiàn)有行業(yè)的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大。哈默教授在長(zhǎng)期研究中發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造力的基礎(chǔ)是資源和目標(biāo)之間的差距。差距越大創(chuàng)造力越大。當(dāng)資源變大，而目標(biāo)不隨著資源擴(kuò)大而擴(kuò)大時(shí)，目標(biāo)就不夠大。
十幾年前，索尼隨身聽只能裝十幾首歌曲時(shí)，喬布斯考慮的是，為什么不能把一千首歌放進(jìn)一臺(tái)小機(jī)器?這就是野心。
其次，注重精益，思考加速。那些著名的網(wǎng)站起先并沒(méi)有資源優(yōu)勢(shì)，而當(dāng)時(shí)的在位者卻擁有龐大的資源。這樣的事實(shí)告訴人們，真正重要的并不是手上的資源，而是有沒(méi)有足夠的智慧，用足夠的靈活和速度去了解現(xiàn)在的環(huán)境和市場(chǎng)。
可能10年前，一家公司需要500萬(wàn)元的風(fēng)險(xiǎn)投資才可以進(jìn)行運(yùn)作，而5年前只需要50萬(wàn)元，今天這個(gè)數(shù)字的要求更少。
海爾在思考這些變化，互聯(lián)網(wǎng)改變了消費(fèi)者和生產(chǎn)者的關(guān)系，是新產(chǎn)業(yè)秩序的基礎(chǔ)。重塑客戶體驗(yàn)是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
思考
在調(diào)研中，哈默教授指出，盡管海爾很多人都提到平臺(tái)建設(shè)，但平臺(tái)類型多種多樣，海爾需要思考的是，到底怎樣的平臺(tái)可以給業(yè)務(wù)帶來(lái)全新的價(jià)值。今天,海爾所面臨的問(wèn)題不僅僅是創(chuàng)造平臺(tái)，還要考慮有怎樣的戰(zhàn)略資產(chǎn)使得人們?cè)敢馐褂眠@樣的平臺(tái)。借鑒蘋果的例子，在蘋果的平臺(tái)上有幾大支柱，IOS系統(tǒng)像個(gè)磁鐵吸引超過(guò)7億用戶，蘋果商店是個(gè)分銷平臺(tái)，還有開發(fā)者平臺(tái)。海爾建成平臺(tái)后可以想一下，為什么別人愿意和海爾成為合作伙伴，海爾有哪些核心能力幫助合作伙伴成功。所以建立平臺(tái)和幫助合作伙伴成功都是需要的。
如何重塑管理
回看過(guò)去120年全球工業(yè)的發(fā)展，為什么有些公司能夠長(zhǎng)期獲得成功?為什么GE能夠成為全球最大最成功的工業(yè)企業(yè)?哈默教授建議，在看成功模式的同時(shí)也要看持續(xù)失敗的原因是什么?GE的成功并不是因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)方面的技術(shù)，而是在于創(chuàng)新管理，即怎樣管理產(chǎn)品的研發(fā)。
豐田1960年代提出改善(Kaizen)的概念，教員工什么是流程管理，什么是工業(yè)研發(fā)，這在當(dāng)時(shí)聞所未聞。甚至當(dāng)雇員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)愿意為他的建議暫停自己幾百萬(wàn)的流水線，這些做法在當(dāng)時(shí)都是非常有創(chuàng)新性的。
在調(diào)研中，哈默教授與海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粜纬傻囊粋€(gè)共識(shí)是，大多數(shù)的公司還是采用樹型圖管理，這個(gè)結(jié)構(gòu)有系統(tǒng)性缺陷，即缺乏創(chuàng)新力，導(dǎo)致很多人對(duì)自己的工作沒(méi)有激情。創(chuàng)新是有機(jī)會(huì)的，但不管怎樣，總有一種力量拽著人們回到樹型圖上去。
為什么說(shuō)傳統(tǒng)的分級(jí)式的管理樹型圖是危險(xiǎn)的?因?yàn)檫@種樹型圖默認(rèn)最上層領(lǐng)導(dǎo)者的智慧高于下面的中層領(lǐng)導(dǎo)人以及雇員。所以微軟在過(guò)去20年，很多大的研發(fā)都晚于別人一步。在搜索功能、移動(dòng)終端、軟件服務(wù)、云上都晚，原因便是所有決定都要由上層來(lái)做，受限于上層的智慧。
現(xiàn)在是一個(gè)創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，馬斯洛金字塔式的需求理論應(yīng)該被工作能力釋放度的金字塔所取代。最底端是順從，遵守企業(yè)規(guī)范很重要。第二層是勤奮。第三層是智慧，能夠解決問(wèn)題。這是最基礎(chǔ)的三個(gè)能力，在今天付錢就可以獲得。但是光有這三種能力還不夠，第四層是自動(dòng)自發(fā)。
員工具有自主性，看到機(jī)遇自己沖上去，把創(chuàng)造力帶入工作，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維。第五層是想象力，最頂層是激情。當(dāng)海爾的員工在這個(gè)平臺(tái)上說(shuō)要改變世界時(shí)，有這樣的激情創(chuàng)造力的員工才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。哈默教授說(shuō)到，“最頂層的三項(xiàng)能力金錢買不到，這是員工給企業(yè)的禮物。”
如果要持續(xù)成為全世界最有創(chuàng)新力的企業(yè)，重要一點(diǎn)是不能接受妥協(xié)。企業(yè)規(guī)模和靈活度不是非黑即白，而是可以兼得的。
思考
海爾現(xiàn)在有幾百個(gè)不同的小微，有很多在不斷試驗(yàn)全新的管理方法。但就像網(wǎng)絡(luò)一樣，需要的是加快改革的進(jìn)程和速度。
要預(yù)測(cè)海爾這樣的組織變革是不是適應(yīng)未來(lái)，我認(rèn)為適應(yīng)的可能性很大。
首先，海爾將創(chuàng)新能力分散給很多人，與外部世界聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏不認(rèn)為自己是海爾的首席戰(zhàn)略官，而是首席設(shè)計(jì)師，這是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的合理定位，搭建一個(gè)好平臺(tái)。海爾也沒(méi)有個(gè)人或者一群個(gè)人認(rèn)為自己掌握了所有的智慧，認(rèn)為自己可以去設(shè)計(jì)全部的未來(lái)，這是一個(gè)好的現(xiàn)象。
其次，假如一家公司沒(méi)有足夠的戰(zhàn)略選擇也非常危險(xiǎn)。海爾看到了不同的戰(zhàn)略選擇，創(chuàng)新快于世界任何一家其他的公司。但同時(shí)海爾也要建立一個(gè)好的流程，讓流程能夠讓公司有很多不同的戰(zhàn)略選擇。
此外，張瑞敏提出，人不是一個(gè)工具，而是獨(dú)立的個(gè)體。這一看法令人深刻，因?yàn)?50年來(lái)的管理精神都是跟人性相悖的，150年來(lái)的管理精神都是這樣的。要建立一個(gè)適合未來(lái)的公司，就必須確保組織適合人性。
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