雅芳“賄賂門”事件的引爆，徹底揭開了這家全球直銷巨頭在中國市場面臨的各種窘境：高管頻換、營銷模式搖擺不定以及經銷商矛盾的不斷激化等，迷失的雅芳前景難測
雅芳，曾經是單層次直銷的代名詞，這個由大衛·麥可尼創建的公司，以“雅芳小姐”的親切訪問和銷售享譽全球，被尊為直銷業的鼻祖。而如今，身處賄賂調查和業績下滑的“雙重漩渦”的雅芳近來不斷被媒體報出“面臨收購”。
發源于中國的賄賂事件似乎拖累了雅芳太久，以至于自“賄賂門”以來，雅芳的銷售和股價一直一蹶不振。但對于雅芳中國來說，這僅僅是麻煩之一。由于擁有6000多家專賣店的雅芳中國急于向全直銷模式轉型，這也成為其業績持續下滑的重要原因。
賄賂門持續發酵
雅芳“賄賂門”事件的引爆，徹底揭開了這家全球直銷巨頭在中國市場面臨的各種窘境：高管頻換、營銷模式搖擺不定以及經銷商矛盾的不斷激化等，迷失的雅芳前景難測。
日前，雅芳副董事長查爾斯·克蘭布因涉嫌海外行賄被解雇，這場始于2008年的雅芳“賄賂門”事件時至今日依然沒有徹底清算。事實上，自“賄賂門”丑聞曝光以來，雅芳中國就一直深陷泥沼。
《雅芳2010年年度報告》數據顯示，2010年雅芳中國總營收2.29億美元，與2009年的3.534億美元相比同比下滑35%，全年累計虧損達1080萬美元，成為雅芳全球唯一出現虧損的區域。而同為美資直銷企業的安利2010年業績則高達219億元人民幣，完美、無限極、玫琳凱等增幅都有20%-50%。
不止于此，受國家政策限制調整及“賄賂門”事件影響，雅芳中國長期以來還面臨著諸如高管頻換、營銷模式搖擺不定以及經銷商矛盾激化等問題。雅芳中國轉型之路頗為曲折。
“賄賂門”事件給雅芳帶來的負面影響是巨大而持續性的，而包括雅芳總部在內的人事變動則可視為“賄賂門”發酵的最直觀表現。
時間追溯到2008年。時年4月，雅芳總部收到內部檢舉信，一名中國雇員舉報公司在中國有“不正當的用于中國官員差旅的開支”。6月，雅芳開始配合美國司法部及證監會展開內部調查。
直至2010年4月，“賄賂門”直接引發雅芳中國區人事地震。雅芳前中國區總裁高壽康、前中國區首席財務官馬思立、前中國區事務負責人孫長青以及全球內審和安全部門主管伊恩·羅薩特等4名涉嫌在中國行賄的公司高管被革職調查。
1999年由臺灣調任至中國大陸的高壽康曾經帶領雅芳中國成功規避了1998年的傳銷風波，繼而由直銷模式向傳統零售業轉型，并于2006年通過成功的政府公關拿到國內首張直銷牌照。
高壽康離開之后，雅芳前拉丁美洲地區總經理奧多內茲空降中國。在奧多內茲的掌舵下，雅芳重新返回到“全直銷模式”。然而，因“水土不服”，在短暫接手中國區業務兩年之后，奧多內茲便于匆匆下臺。
“賄賂門”引發的中國區人事動蕩事實上也禍及到雅芳中國的戰略規劃及策略制定。雅芳中國區自2009年以來的營收及凈利潤下滑已經足以對雅芳的中國布局產生一定的警示作用。
6000門店成包袱
作為一個潛行的產業，直銷業時常暗自賺得盆滿缽滿，并在全球各地開花而結果卻各有不同。美國權威直銷DSN網站依照各公司銷售額最新排出的全球直銷企業TOP100榜單中，以銷售額為據，雅芳，以113億美元高居榜首。而從中國的情況看，上月剛剛空降的雅芳新總經理林展宏，仍面臨著如何甩開近6000家專賣店的難題。
其實，早在2006年開始，雅芳由專賣店向“專賣店+直銷”的混合模式轉型，但中國6000多家的專賣店為這次轉型埋下了隱患。
據公開資料顯示，2008年雅芳發展的直銷員人數已經達到60萬人。因為直銷員與專賣店以相同的折扣拿貨，但專賣店同時需要支付店鋪成本，所以引起專賣店的不滿，直接導致專賣店數量和銷售額的嚴重下滑。
存在的矛盾還未解決完，雅芳又采取了過于激進的做法。2010年4月，急于甩掉專賣店大包袱的雅芳將南美地區的總經理奧多內茲空降到中國，宣布雅芳將“專賣店+直銷”混合模式轉向全直銷模式，并要求專賣店升級轉為服務網點。這一獨斷專行的舉措導致雅芳公司和專賣店之間的矛盾進一步激化。
這種矛盾的激化，影響了其在中國的業績。“在這種情況下，雅芳肯定也會想到與專賣店之間的沖突，但是雅芳中國的銷售額在全球占據的比例并不大，所以即便雅芳中國的業績會出現問題也敢做出這種嘗試，遲早要經歷這種陣痛。”一位行業人士對媒體表示。
三次調整
為“賄賂門”而引發的內部調查和合規建設，雅芳已投入上億美元，其向美國證監會遞交的文件顯示，2009年為此支付了5900萬美元，2010年增至9500萬美元，這對雅芳來說是不小的負擔。而且，“賄賂門”事件的不斷蔓延，也為企業形象和業績籠罩上了一層陰影。
其次，對中國市場的戰略朝令夕改、搖擺不定，使得經銷商和直銷員對于未來預期不明朗，甚至心存質疑，影響了業務發展。
雅芳1990年進入中國市場之后，前后三次對渠道進行調整。
第一次調整。本想在中國市場復制其美國直銷神話的雅芳，卻在1998年4月突遇中國政府頒布《國務院關于禁止傳銷經營活動的通知》，規定所有從事直銷業的公司必須開設店鋪。此后6年間，本有著直銷競爭力的雅芳不得不在中國市場采取傳統的零售渠道方式，構建其相應的經營網絡和策略，專賣店在2004年擴張到6000家。與同樣為了規避政策，改用“店鋪加雇傭推銷員”的方式轉型經營，但店鋪不足200家的安利等直銷企業相比，雅芳的6000家專賣店埋下了“船大難調頭”的隱患。
第二次調整。隨著政策松動，2006年雅芳在中國拿到直銷牌照，心心念念著起家模式的雅芳開始由專賣店向“專賣店+直銷”的混合模式轉型。但卻過于激進。雅芳向專賣店收取高額費用，要求他們升級為品牌形象店，這直接導致專賣店數量和銷售額的嚴重下滑。
2008年，雅芳的直銷員隊伍迅速擴充到了60萬人，與近6000家傳統專賣店之間矛盾不斷。如果二者以相同的價格拿貨，專賣店同時需要對店鋪進行裝修，還要交房租水電費，成本比直銷員要高出20%。
更糟的是，雅芳復雜的價格體系規定，進貨額越高，產品進價越便宜，“囤貨”與“串貨”現象開始出現，有人大量進貨，從而拿到更低的進價，再運到別的地區以低于當地市場的價格銷售，被稱為“黑店”。此種情形之下，雅芳經銷商背負著沉重的“囤貨”、“虧本”壓力，不得不選擇無奈續約或黯然退出。
第三次調整。由于專賣店和直銷隊伍矛盾愈發難以調和，2010年4月，雅芳向中國市場空降了原南美地區的總經理奧多內茲，宣布將“全力支持直銷渠道”。由此，雅芳又將“專賣店+直銷”混合模式轉向全直銷模式。但是6000家專賣店需要進行角色轉變，卻是個不小的挑戰。之后爆出的“霸王合同門”事件，正是源自經銷商認為雅芳在轉型全直銷的同時沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案，對自己未來被清理的擔憂和對雅芳商業信譽的質疑。
可以說，雅芳的每一次調整都是比較被動的，要么是政策沖突，要么是政策沖突后的歷史遺留問題。在這種情況下，戰略變動可能難以避免，但至少不應過分地以業績為導向，以犧牲合作伙伴利益為代價。
如果當時雅芳能更多地考慮如何在確保專賣店主利益的情況下，幫助其轉向直銷業務，而不是急于甩掉這個大包袱，也許雅芳的陣痛期不會如此之長。
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