尚在發(fā)酵中的昌河事件把中國(guó)長(zhǎng)安汽車集團(tuán)股份有限公司（下稱“長(zhǎng)安集團(tuán)”）推到了風(fēng)口浪尖。雖然事件已得到初步解決，各方達(dá)成一致，繼續(xù)維持昌河汽車目前格局與未來(lái)發(fā)展不變。但由于涉及長(zhǎng)安、昌河、鈴木汽車等多方利益，暫時(shí)平息并不意味著所有矛盾都已經(jīng)得到化解。長(zhǎng)安馬自達(dá)能否獨(dú)立獲得生產(chǎn)資質(zhì)仍存懸疑，大長(zhǎng)安的整合之路變得更為艱難。2月2日，長(zhǎng)安集團(tuán)董事長(zhǎng)徐留平、集團(tuán)總裁鄒文超在北京接受媒體采訪，就業(yè)界關(guān)心的問(wèn)題一一打開(kāi)了問(wèn)號(hào)。
重組難在文化融合
問(wèn)：“十二五”規(guī)劃仍在強(qiáng)調(diào)汽車業(yè)的兼并重組政策，但昌河事件可以說(shuō)是對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)重組信心的一次打擊，你對(duì)這一事件上的感受是什么？
徐留平：重組不容易，特別是牽扯到原來(lái)兩大央企，一個(gè)是兵裝集團(tuán)，一個(gè)是中航工業(yè)，長(zhǎng)安也好，哈飛也好，坐在一起不容易。雖然不容易，但我很有信心，因?yàn)橹亟M的協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)體現(xiàn)。比如采購(gòu)方面，在一起采購(gòu)，分別降低了昌河和哈飛成本。
問(wèn)：你認(rèn)為重組的難點(diǎn)是什么？
徐留平：比較難的是軟東西的整合，企業(yè)文化和管理體系的整合更難。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，中國(guó)長(zhǎng)安提出三年實(shí)現(xiàn)基本整合。我們剛剛做完哈飛汽車管理體系一體化，所謂管理一體化就是說(shuō)我們既然都是一個(gè)集團(tuán)，我們的管理體系、管理流程，以及主要的管理就應(yīng)該是一致的，在總體上變成真正的一體化。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我覺(jué)得管理體制背后更多的是文化、習(xí)慣和背景整合，這確實(shí)很難。文化的融合可能是未來(lái)面臨的更大挑戰(zhàn)。
問(wèn)：長(zhǎng)安之前向發(fā)改委提交注銷昌河鈴木資質(zhì)是出于何種考慮？
鄒文超：昌河汽車體系擁有兩個(gè)整車生產(chǎn)資質(zhì)，即使注銷昌河鈴木后，景德鎮(zhèn)工廠、九江工廠仍可生產(chǎn)整車，不影響當(dāng)期經(jīng)營(yíng)和后續(xù)發(fā)展，也不影響昌河汽車員工的利益和收入。
由于長(zhǎng)安福特馬自達(dá)汽車有限公司明確提出分立，為此中國(guó)長(zhǎng)安上報(bào)國(guó)家發(fā)改委。國(guó)家發(fā)改委同意長(zhǎng)安福特馬自達(dá)分立，并要求以取消一個(gè)生產(chǎn)資質(zhì)為分立前提。因此，中國(guó)長(zhǎng)安基于國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策要求，向國(guó)家發(fā)改委提交了注銷昌河鈴木資質(zhì)的申請(qǐng)。但這件事情涉及的層面較多，出現(xiàn)了一些不一致的解讀，導(dǎo)致昌河汽車景德鎮(zhèn)工廠部分職工認(rèn)為昌河整車及發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)資質(zhì)被取消。
問(wèn)：昌河事件讓我們看到，兩家軍工企業(yè)的重組尚且如此艱難，你對(duì)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)今后在重組方面有什么預(yù)期？
徐留平：我估計(jì)在未來(lái)5年中，中國(guó)汽車業(yè)的重組可能比較多。因?yàn)槠嚠a(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)比較理性的階段，或者說(shuō)高速增長(zhǎng)期已經(jīng)過(guò)去了。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，必然有一種方式對(duì)沖。其次，資本力量也在趨于理性。有理由認(rèn)為，無(wú)論從市場(chǎng)還是從資本層面來(lái)看，未來(lái)5年到10年，都是一個(gè)中國(guó)汽車業(yè)并購(gòu)重組整合的時(shí)期。第三，任何一個(gè)要想成為中國(guó)優(yōu)秀的汽車企業(yè)，都要經(jīng)過(guò)重組這個(gè)時(shí)期。
昌河今年目標(biāo)是利潤(rùn)1億
問(wèn)：昌河汽車的后續(xù)壓力是否很大，就目前來(lái)看，昌河的經(jīng)營(yíng)狀況并不樂(lè)觀，何時(shí)可以實(shí)現(xiàn)比較樂(lè)觀的盈利？
鄒文超：昌河汽車2012年的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1億元。2011年雖然盈利只有118萬(wàn)元，但實(shí)現(xiàn)了扭虧。2012年1月，昌河汽車生產(chǎn)汽車11726輛，銷售汽車16058輛。可以說(shuō)，自重組以來(lái)，昌河汽車經(jīng)營(yíng)質(zhì)量明顯改善。2009年昌河汽車銷售整車15.8萬(wàn)輛，虧損7.38億元，2010年底凈資產(chǎn)-2.37億元，資產(chǎn)負(fù)債率104.78%。2009~2010年共清理入賬歷史潛虧3.9億元。
問(wèn)：長(zhǎng)安對(duì)昌河汽車是否真正做到了管理上的整合？昌河員工的薪酬情況如何？
鄒文超：依托長(zhǎng)安汽車研究總院為核心的五國(guó)九地的研發(fā)體系，成立哈飛、昌河研究分院，為哈飛、昌河提供強(qiáng)大的研發(fā)技術(shù)支撐；依托長(zhǎng)安采購(gòu)平臺(tái)，對(duì)重大采購(gòu)、大宗物資實(shí)施統(tǒng)一管理和采購(gòu)，有效降低了采購(gòu)成本；推進(jìn)哈飛、昌河產(chǎn)品進(jìn)入長(zhǎng)安汽車超市，試點(diǎn)多品牌并網(wǎng)銷售。同時(shí)還全面導(dǎo)入全價(jià)值鏈成本管理（TVM），加強(qiáng)成本費(fèi)用控制。
薪酬方面，昌河汽車2009年正式職工平均工資3.12萬(wàn)元/年，重組后整體薪酬呈快速增長(zhǎng)趨勢(shì)，2011年平均工資升至4.48萬(wàn)元/年，增幅達(dá)到43.59%。
問(wèn)：日本鈴木是否已退出昌河鈴木？
鄒文超：早在兵裝集團(tuán)和中航工業(yè)重組汽車業(yè)務(wù)之前，由于昌河鈴木多年虧損，日本鈴木公司就已經(jīng)提出退出昌河鈴木，并已在昌河鈴木的運(yùn)營(yíng)管理上實(shí)質(zhì)性退出。重組后，日本鈴木仍然向長(zhǎng)安表達(dá)了退出昌河汽車的強(qiáng)烈意愿，長(zhǎng)安原則同意日本鈴木退出昌河鈴木，但雙方目前并未簽訂正式收購(gòu)協(xié)議。
問(wèn)：如果鈴木從昌河鈴木退出，長(zhǎng)安如何保持昌河汽車的競(jìng)爭(zhēng)力？
鄒文超：鈴木資產(chǎn)退出以后，品牌雙方達(dá)成共識(shí)，退出以后會(huì)保持幾年。長(zhǎng)安將對(duì)昌河汽車投入新產(chǎn)品，提高昌河汽車的競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)安的新產(chǎn)品進(jìn)入以后，是不能夠打鈴木品牌的，而鈴木今后也不對(duì)這個(gè)企業(yè)投入新的產(chǎn)品。
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