“我們能不能在智能制造方面走在世界前列，過去我們追趕人家，現在是不是可以超車呢？有一個詞叫彎道超車，我覺得不太合適，現在應該叫換道超車，我們換一個道，換一個互聯網的道，來趕超現在的世界制造業。”
12月7日，在世界智能制造大會上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在接受人民日報全媒體平臺采訪時，再一次強調要“換道超車”。
●只有換道超車才能成為智能制造“第三極”
在這個全球性智能制造論壇上，與海爾一起分享智能制造創新與實踐的，是全球智能制造的領軍企業——西門子數字化工廠、通用電氣數字化集團以及瑞士ABB。
前兩家企業，代表了全球智能制造上的兩股勢力——以西門子為代表的德國工業4.0，和以GE為代表的美國工業互聯網。
對于這兩股勢力，張瑞敏有一個評價，他說，德國工業4.0目的是為了保持德國在智能制造技術的領導地位，要讓德國制造在全世界獨一無二，最有競爭力，因此德國人一定要把制造這一環節做好。美國人則認為必須控制住信息，美國的工業互聯網是以強大的IT技術為基礎，集全球的開放性資源來構建工業互聯網，重振本土制造能力。
而中國推出的“智能制造2025”計劃，這個提法本身就蘊含著追趕的味道，德國是在3.0基礎上向4.0探索，中國企業要在2.0、3.0、4.0同步并行，要肩負從制造大國轉向制造強國的使命。
在這個全球性論壇上，海爾是帶著“換道超車”的自信，以一個新的游戲規則制訂者的角色，分享他們在智能制造上的實踐與探索。
“海爾做智慧家庭、做物聯網是換道超車，傳統模式換到互聯網模式，應該可以超過。目前，在工業互聯網化轉型探索上，海爾已經走在全世界前頭，我們希望在互聯網方面有一個大的突破。”這是上個月在烏鎮舉行的世界互聯網大會上，張瑞敏在接受吳小莉采訪時說了這番話。
張瑞敏認為，彎道超不了車，因為道的規則是別人定的。別人本來跑到你前面，你說彎道超車，他減速你也減速怎么可能超過去。
隨著工業4.0持續推進，一場制造業領域的全球淘汰賽已經開場。在這一背景下，尤其要深刻理會張瑞敏的“換道超車”這一提法蘊含的深意。
就中國而言，這場以智能制造為關鍵詞的產業升級，正是在供給側結構性改革的大背景下進行的。就像張瑞敏所說，不要把供給側結構性改革單純理解為宏觀調控政策，企業要把它當成為未來10年最重要的市場機遇來對待。
而對于美國而言，它正在進行一場制造業的回流與升級，在這場回流中，柔性制造開始爆發勢能，典型案例是耐克。在產品研發環節，它與夢工廠合作，用3D成像技術做設計；在制造環節，它找到了全球頂尖的電子專業制造服務商偉創力，想讓偉創力把他們做手環，做智能可穿戴設備的那一套用在做鞋上。
現在，在互聯網下半場，海爾拿“換道超車”替代“彎道超車”，就是因為互聯網下半場商業環境變化越來越快，技術迭代越來越快，企業如果在舊道上超速競爭，很可能被擠壓，只有“換道超車”，才能打破原有競爭格局。
我們注意到，不管在此次論壇還是近一年來有關智能制造的論壇，海爾不止一次向外界表明，在這場工業4.0的全球淘汰賽上，它要另起賽道，以互聯工廠模式推進工業4.0，成為這一領域的全球“第三極”，成為中國智能制造的中堅力量，成為引領者。
●支撐互聯工廠的真正內核是什么
海爾的這場“換道超車”實際上向外界透露了一個信號：這10年來，海爾由傳統制造業向互聯網的轉型，已經到了一個開始爆發勢能的階段。
現在，海爾膠州互聯工廠初步布置了12000個傳感器，每天產生的制造大數據超過了4000萬條。通過這些大數據分析，對整個互聯工廠的運行情況進行監控，異常實時預警。海爾互聯工廠產品開發周期縮短20%以上，交貨周期由21天縮短到7—15天。截至目前，海爾已經完成5大生產線28個工廠800多道工序的的智能化改造，建成膠州、沈陽等8大互聯工廠。
大數據成為這家制造企業新的生產資料和創造新價值的來源，包括人工智能、機器學習，但這僅僅是“工具革命”帶來的價值。在大數據背后，海爾在11年轉型歷程中建立起來的一整套與互聯網時代相匹配的組織構架、商業模式、營銷體系和價值分配體系，它們才是支撐海爾智能制造的真正內核。
海爾對工業4.0的理解完全來源于這家全球白電第一品牌在內互聯網時代的探索與實踐。“我們提出互聯工廠概念，重要的就是一定要把用戶連接在里面，同時所有供應商也聯結在一起，把它變成一個滿足用戶個性化需求的生態，所以說智能制造是一個體系，并不是一個智能的設備或者智能產品。”張瑞敏說。
而海爾在對外表述互聯工廠的三個核心價值時，離不開用戶全流程參與，實時交互，個性化定制這三個關鍵點。
在烏鎮舉行的世界互聯網大會上，我們注意到，無論是馬云，孫丕恕還是郭臺銘，這三位來自不同領域的企業家，在談到智能制造時都強調數據驅動。郭臺銘的路徑是，運用大數據幫助供應鏈從零組件制造一直到消費者，把中間環節消除掉，來去庫存。
而張瑞敏則強調用戶驅動。從2005年開始在人單合一商業模式的驅動下，海爾一步步向互聯網轉型，才有了以用戶為中心，由用戶來定義產品，把企業的產能、設計能力，制造能力，和消費者真正的需求匹配起來，以提供有效供給的。
張瑞敏說，互聯工廠最重要是和用戶連在一起，而無人工廠是工業3.0，屬于自動化范疇。自動化只解決了高效問題，可以使大規模制造變得速度更快，但現在要的不是高效率，要的是高精度。如果不能夠精準對準所有用戶，這個高效率沒有用。如果生產出來的產品給誰不知道，本來生產1000臺現在生產5000臺，有多大作用呢？都堆在倉庫里邊。所以說現在從原來的自動化線大規模制造變成現在大規模定制，這是完全本質的不同。
在張瑞敏看來，機器換人不是智能制造，它無法解決與用戶連接的問題，“這就像有一架非常先進的飛機，但沒有相應的機場，沒有相應智能指揮系統，這個飛機也飛不起來，無人工廠也就是這個概念。”
這就是說，機器換人之后還要解決互通互聯的問題，真正要把背后的消費者數據，工業數據連在一起，變成一個很大的資源，這直指海爾海爾向智能制造邁進的最終目的——物聯網。
●要以組織配置的優勢，做物聯網的引爆者
這是一個17年來都沒有突破的領域。
張瑞敏說，“物聯網的概念從提出到現在已經17年了，一直沒有突破，原因是沒有用戶真正的聲音，只不過把一些智能功能做得更好，沒有跟用戶連接。”
現在，海爾對內探索的是互聯工廠，對外探索的是智慧家庭，從賣產品到賣服務，為用戶提供整體解決方案，冰箱不再是冰箱，而是一個食品解決方案。產品成為網器，可以和用戶交互，獲取用戶個性化的需求，最終通過人、機、物的實時互聯，交互出用戶最佳體驗。
這是一場商業模式的轉變，也是智能制造下企業和用戶關系發生的重大轉變。對于傳統制造業來說，賣的產品越多，邊際收益越低，所以很多企業追求規模效應；而海爾的產品由電器變成網器后，和用戶進行交互，聚攏的用戶越多，吸引的第三方付費資源越多，邊際效應越大。以海爾“智慧烤箱”為例，在這個平臺上形成了用戶圈，也因此吸引了越來越多像面粉商、雞蛋商這樣的第三方付費資源到這個平臺上,企業通過和用戶交互做社群經濟，產生新的收入，新的價值，逐漸形成了一個生態，形成了物聯網。
“對于很多傳統企業來說，目的是做大做強，變成一個帝國，但海爾不是。”張瑞敏說，海爾希望把企業做成一個生態圈，所以企業不能封閉，必須成為互聯網的一個節點。在這個生態圈，產品聯網，用戶交互，資源參與迭代，事實上就是物聯網的雛形。
在物聯網的概念下，海爾的互聯工廠并不僅僅是我們肉眼能看到的數不清的傳感器、機器換人，或是大數據、人工智能，機器學習這些技術支撐，其背后有一套從組織、機制、再到流程的基礎體系做支撐的。
10余年來海爾在向平臺型企業轉型時，不斷在做打破邊界的事——不光把企業內部部門邊界打破，企業上下游之間，包括供應商、渠道商的邊界，整個上下游和外界的邊界都要打破，把企業真正變成一個開放的平臺，成為一個互聯網的節點；通過用戶付薪這一機制，牢固樹立了一切以用戶為中心，在與用戶交互中創造價值的思想，做到真正跟用戶連接。
而這正是國內很多制造企業在向智能制造邁進中一道邁不過去的門檻，也是物聯網17年來難以被引爆的痛點。
我們注意到，目前，國內其他制造企業在智能制造上多停留在自動化和信息化這一層面上，在“互聯互通”這一環節被卡住了。這些企業不光很難做到外部信息的互聯互通，即便內部信息的互聯互通都做不到，與用戶的實時有效交互更是談不上。如果這些環節打不通，未來，大數據分析預測市場趨勢、精準營銷、零庫存等業將淪為空談。
問題出在哪里？就是這些企業在進行智能制造的升級過程中，僅僅著重于工具和技術的提升，并沒有做與互聯工廠相配套的組織構架上的轉型，由傳統企業變成平臺型企業。而這種企業制度、組織構架的轉型與顛覆，比上一套工業4.0的設備難得多。
“如果沒有和用戶交互，用戶不可能參與進來。那么，這樣的工業4.0根本是一句空話。我們自己在實踐當中就感到，這真的是非常非常困難，也和傳統的企業完全不一樣。”張瑞敏說。
而從全球范圍來看，沒有一家大企業像海爾這樣，在向互聯網轉型的探索做組織構架的顛覆性變革，并且形成了系統和平臺不斷優化和自演進，這使得海爾在智能制造的全球淘汰賽上，以優于對手的組織配置優勢，從容另起賽道，形成一條不同于歐美的第三極勢力。
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