張瑞敏
我始終覺得過去的就過去了，你每天面對的就是翻開新一頁。過去可能有問題，你當然可以反思。我很欣賞一句話，“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”，要告誡自己怎樣才能不死在沙灘上。做企業最怕的是留在過去。
我這30年走過的路，某種意義上說，就是在比較重要的節點上抓住了機遇。1984年引進技術和設備，那是抓住改革開放的時機；中國要加入WTO時，我們就堅決“走出去”。一開始人家質疑你、提醒你，人家美國公司都到中國市場來，為什么你朝反方向走？我當時想，反正我遲早一定要到美國去。當時我就想的那么清楚嗎？也沒有，只是覺得這個時機一定要把握住。
1980年代中期到1990年代中期這十年，中國公司“走出去”都很受歡迎。因為那時到國外去引進設備、技術，買人家的原材料，不管到哪兒去都是送錢的，人家都奉你為上帝。從1990年代中期一直到新世紀開頭這十年，人家不怎么搭理你，因為這一階段你基本上是到國外設廠、建立公司，等于去吃人家的份額了。這個階段結束后，一直到現在，我基本上就是出去探求商業模式。總體來說，海爾的發展軌跡是與中國改革開放的發展軌跡和國際商業趨勢發展軌跡合拍的，海爾從一個國內的小企業變成國際化的企業。
80年代初，我來海爾時，它是一家冰箱廠，我是它的上級公司家電公司副經理，分管公司的技術標準。當時到德國簽訂引進技術設備協議，是我帶隊去的。簽合同是1984年8月份，引進設備是從1985年5月份開始。我覺得那是非常好的設備，但是我們回來的時候，工廠已經換到了第三任廠長。廠長說，這個時候引進設備不合適，現在工資都開不出來，廠子已經四面冒煙、八面起火，到處都是外債。他要求主管部門趕快找人來代替他的職務，并說如果到什么時間不找人來代替，出了問題他不負責。我們當時是集體企業，上級是青島市二輕局。二輕局也很著急，到處找人，領導和很多人談話人家都不來，最后只有我同意來。
不來的人算了一筆簡單的賬，引進設備要花200多萬美元，當時折合人民幣約1000多萬。這對于當時的工廠來說是個天文數字。一年掙50萬元，連利息都還不上，所以沒人覺得這是一個很好的時機。當然，我也不知道到底是行還是不行，但是我覺得，當時的家電產品的市場擁有率還太低，雖然市場上也有冰箱、洗衣機，也不是那么暢銷，但主要原因其實是質量問題。因此海爾引進設備之后，經過努力，很有可能做成功的。
當時比較頭疼的一件事是我們這家小廠沒有人才，幾乎沒有大學生，像我們這種小廠是分不來大學生的。我到這家工廠之后，誰都不聽我的，一開始就收到50份請調報告，不是說你炒人家，人家要炒你。在當時那種制度下，我沒什么管理手段可以控制工人，我不可能把他們開除，而且不能扣工資，他本來就沒幾個錢，也不害怕，無所謂。既然我說的話沒人聽，馬（克思）、恩（格斯）的話你總要聽吧，我就把恩格斯比較權威的話，在工廠大門上寫了一句：所有進廠者放棄一切自治。
那時候我有一種無助感，當時最重要的事是開工資，到處去借錢，因為不是國有企業，銀行不給你錢，最多到二輕局去要錢，二輕局又不可能老給你撥款，逼得你要自己想辦法，我就到工廠旁邊生產隊去借錢。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一萬，那時候幾萬塊錢還是可以干不少事的。事情都是兩面的，起初工人情緒都低，慢慢看到希望了，就會好起來。看到你可以按時開工資了，還有5塊錢、10塊錢的獎金，獎金慢慢漲上去了，管理、控制的手段一下子就有了。
砸冰箱這類事，直到今天還是有重要的象征意義的。砸冰箱主要就是為了改變觀念，到今天為止，觀念改變還是至關重要的，包括現在互聯網經濟，不改變觀念不行。
我剛到工廠，所有人都認為，現在的質量我們沒辦法。不可能說一個產品嚴絲合縫，一插上就沒問題。國家當時的規定里還有等外品，等于說給不好的產品也安排了出路。我就覺得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是說你砸了冰箱質量就好了，而是通過砸冰箱把這個觀念改變掉，不可以生產質量差的東西。當時不是簡單的砸了就算了，先是把冰箱擺在那兒，所有冰箱有什么問題都找一個條子寫上，然后再把誰造成的問題寫上去，實在寫不出責任人，就把那個工序的工頭名字給寫上，然后討論這個東西怎么處理，一般就是便宜點處理。但你要這樣想，今天能夠給76臺次品出路，明天可能就會出來760臺，所以告訴他們這條路不能走。最后就砸冰箱，誰造成的問題誰來砸。這一砸震撼很大。我自己生產的，自己拿錘子把它砸掉，所以震撼非常大。
直到今天，很多事沒有解決好，我認為還是觀念的問題。比如說到國外市場去，美國市場對我們來講各方面都不成熟，為什么要到美國市場？因為一加入WTO，放開了所有國際名牌進來，我們就死了，所有人都恐懼。那時候我們有些同行說，我們干脆按照毛主席所說的，“農村包圍城市”，我們到農村去算了。我說，你到了農村可能就沒地方再去了，你不可能再包圍城市了，而且國際名牌一到中國來，它不管你是城市、農村，整個市場贏家通吃。那時候我們到美國市場的策略，就是與狼共舞，不要恐懼，輸了沒關系，輸了我可以學到東西。每次對于錯誤的觀念，我們都要設計一個沖擊力很大的動作來矯正。現在回想起來，當時到國外去的中國企業，大部分的選擇是去比較窮的國家，或者家電不太行的東南亞國家，但海爾選擇的是去美國。
我第一次聽到“企業家”這個說法，是在一個外國人的報告里，當時他說中國有廠長沒有企業家。廠長不是企業家，廠長是職業經理人。那個外國人說，很簡單，你們有沒有遇到廠子干不下去的時候，廠長去跳樓的？有跳樓的那就叫企業家，沒有跳樓的那就不叫企業家。當時我們在底下聽，心想誰想跳樓，憑什么跳樓，我做得好的時候你也沒給過我一個小樓，我何必要去跳樓？
我們這個廠子的產權是國家的，雖然是集體企業，但沒有量化到個人。我們聽了外國人的說法之后，覺得這倒是個問題，但是你不可能說我等在這兒，什么時候國家真正把體制改了，我再去做。
“企業家”怎么定義？沒法定義。我們當時說，“以企業為家就叫企業家”，那個時候我們這個團隊真是跟職工打成一片，一周可能要干100個小時，就是要以身作則。到了國際化階段，我們提出“四海為家就是企業家”。
國外的管理學，也是某個時間段的產物，它是有時代性的，不能拿來生搬硬套。當時我看的管理學方面的書很少，一本是德魯克的《卓有成效的管理》；還有一本是《追求卓越》，但是影響比較大的就是德魯克《卓有成效的管理》。這本書改變我最大的觀念就是：管理好的企業，是沒有任何激動人心的事情發生的。當時我們正好倒過來，對于中國當時的企業來講，一定是經常要有激動人心的事。會戰模式到現在政府還在實行，當時在德國，我聽到比較震撼的事情是，如果一個工程定下來工期，提前完成是不可以的，沒有必須提前的理由是不行的。那時候社會上沒有把企業當成一個系統，我們很早就應用了一般系統論的概念。怎樣做到總體大于部分之和，始終很難解決，系統論強調的是各部門怎么樣協調，內部應該如何實現再平衡，但是到今天，互聯網又要將它徹底推倒了。
我在經營企業的過程中，既學習世界上最先進的管理思想、管理模式，又堅持結合我們自己的實際。曾經有一段時間，大約2007年左右，我們把IBM引進來，然后覺得有問題。比如說像它搞的那種工資制度，很清晰，很好執行，定的級別很多，八級、九級、十級，員工到了這個職位就拿這個錢，他有什么動力，我覺得這樣可能不行，后來果然就不行了。
海爾20周年時，有人說海爾戰略無大錯，我覺得應該切開來看，不算互聯網時代，在傳統時代，海爾整個發展應該說還可以。第一是盯死了標桿企業——松下或GE，我就跟著你走；第二是在內部建立了自以為非的文化，不要覺得自己過得曾經不錯，和標桿比，我們還差十萬八千里。只有這樣，大家才會努力朝著同一個方向走；第三就是抓住了一些機遇。有些企業可能持續抓機遇的能力差了一些，一招鮮吃遍天，一個產品賣好了之后，思路停止在原來的地方就不動了。
其實從2000年起，我就感到互聯網會是非常大的新機遇。雖然當時也提出了不觸網就死，但是到底怎么觸網，并沒有人想。從這個角度來講，我們不是戰略上沒有大的錯誤，而是戰略上變化還是不快。不快的原因在于你自己想到的東西，總的組織架構已經完全適應以前的目標，現在等于你要砸碎了重來，這就很難。前兩天凱文·凱利來，他說做傳統企業你在山頂峰，現在你要做互聯網企業，一定要下到谷底再重新爬上去。我覺得這不大現實，不可能停下來，現在一千億到零再到兩千億不大可能。傳統企業和互聯網企業原來是兩條平行線，互不相交，但它們應該有相連的地方，這是挺難的一個事，我們直到今天還在探索中。
海爾去年年初是86000人，到年底是70000人，裁員不是為了降低成本，是為了轉型。我們去年利潤還增長了20%，但并不是靠裁員實現的。組織結構的調整就是要調整人，但這很難。組織的職能是什么？我覺得過去就是管控，現在是怎樣讓每個人都成為企業家。
我們走了非常非常多的彎路，要不然也不會試了10年。網絡的價值是什么，就是你的用戶價值。用戶價值和我之間要聯系起來，過去你只能說有100萬人來買你的產品，不等于說你有100萬個用戶。100萬用戶和你一定要有交互。一定要追溯到在設計階段就要交互，設計階段的交互是要讓過去的研發人員變成設計人員，要把整個系統驅動起來。
我們希望自己成為破壞者，而不是被破壞者，就像小米做手機，一下就把手機行業顛覆了。以后不管是誰，本來他和冰箱毫無關系，可能一下冒出來，都有可能。所以我們現在要做的不是天天盯著誰可能邁進來，因為誰都可能邁進來。問題在于你自己能不能把舊體制破壞。熊彼得講的“破壞性創造”很有道理，為什么我們提出來一定要把電器變成網器，因為老是待在電器上，很難走出去。
海爾這30年，也可以切成10個3年，每個3年我們都面臨一些挑戰和選擇，我都會直面它，我都找出了一些應對的方法，這已成為海爾的文化，就是要自以為非，視變化為常態，變化本身沒有什么了不起的，不值得懼怕。
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