“北大畢業(yè)生賣豬肉”的喧囂已歸于沉寂。在食品安全問題凸顯的當下，剖析一個企業(yè)家如何在千年歷史的傳統(tǒng)行業(yè)中滲透進現(xiàn)代商業(yè)元素，創(chuàng)新出“健康豬肉”品牌，更有意義
陳生面帶微笑快步走進辦公室，禮貌性地握了握手，然后開始張羅著泡茶。“過年前后忙得跟海盜一樣。”他一口粵普(廣東普通話)，但語速很快。
在接受《環(huán)球企業(yè)家》記者采訪的前兩天，廣東壹號食品股份有限公司董事長陳生剛接待了北京大學原校長許智宏。老校長準備今年3月份在北大舉辦一場講座，屆時將邀請他與陸步軒一同前往與北大學子交流。
“北大就出了我們兩個賣豬肉的。”陳生開起了玩笑，“告訴在校的學子，實在不行，賣豬肉也可以干。”
陸步軒，2003年因媒體報道“北大才子街頭賣肉”而一炮走紅。3年后，北大師兄陳生也在廣東悄悄蓋起了豬舍。如今，陸重新回到了政府部門，而陳卻將“賣豬肉”做成了事業(yè)。目前，在廣東各個城市，分散著500多家“壹號土豬”檔口，去年銷售量近20萬頭，銷售額近6億；2013年新年伊始，其邁開擴張步伐，強勢挺進上海，并計劃跨過長江而北上。
“北大才子”與“賣豬肉”的不對等，在國內(nèi)輿論環(huán)境中，隨時都可引發(fā)圍觀與議論。身處漩渦的當事者也曾遭遇種種壓力，陳生也不例外。當初，他決定步陸步軒后塵時，遭到母親激烈反對，“我養(yǎng)了一輩子豬也沒賺到錢，你一個讀書人能養(yǎng)出什么豬來！”其岳父甚至讓女兒告訴陳生，接受電視采訪時，“不要讓鄉(xiāng)親看到”。連跟著他養(yǎng)過雞，做過飲料的高管們也勸他做一點城市人熟悉的事。但這一切都無法改變這位上世紀80年代畢業(yè)于北大的理想主義青年，他一如當年辭去公務員下海的決絕。
在這6年中，陳生構(gòu)建了壹號土豬的連鎖銷售模式，成立了“屠夫?qū)W校”，創(chuàng)設了研究院，引入了大學畢業(yè)生，成功塑造了“壹號土豬”品牌。正如老校長的贈言：“我北大學生賣豬肉也能賣到最好！”
數(shù)年后的今天，“北大畢業(yè)生賣豬肉”的喧囂已慢慢歸于沉寂。在食品安全問題日益凸顯的當下，我們與其不斷糾結(jié)于如此噱頭，不如抽絲剝繭，深入剖析陳生如何在一個具有千年歷史的傳統(tǒng)行業(yè)中滲透進現(xiàn)代商業(yè)元素，從而創(chuàng)新出一個“健康豬肉”品牌。
“賣豬肉”的經(jīng)濟學邏輯
陳生與陸步軒的相識極具戲劇性。2008年，在廣州的一次北大校友聚會上，幾位媒體界校友得知陳生做豬肉生意，便當場給陸步軒打電話，“廣州也有一位北大才子在賣豬肉，趕快飛來一聚。”不久，北大畢業(yè)的兩位“豬肉佬”在廣州會面。
兩人走入公眾視野，均源于北大高材生與豬肉，但兩人的起點卻相差千里。陸步軒因做生意失敗，為生存而開起了豬肉檔；陳生決意進軍豬肉行業(yè)時，已通過天地壹號醋飲料積累了第一桶金。用他的話說，彼時只是“應該賣豬肉了”。
北大經(jīng)濟系畢業(yè)的陳生以“劣幣驅(qū)逐良幣”的理論分析當時的豬肉市場格局。“自由市場競爭下，好的豬肉都被劣質(zhì)品替代，魚龍混雜。”2006年，他在廣東做了大量實地調(diào)研，結(jié)果顯示廣州土豬豬肉僅占1% ，湛江市占30% ，縣城占50% ，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級則幾乎是100% 。“這是一種非常不合理的格局，相對富裕的城市人吃不到好的東西，鄉(xiāng)下人反而吃的是最好的。”
他意識到機會來了。
回到湛江的農(nóng)村老家，陳生果斷撤了雞欄，開始投建豬舍，先期投入幾百萬元買了2000頭豬。這也是其與陸步軒最大的不同，陳生的計劃是覆蓋從生產(chǎn)、配送到銷售終端一體化的整個產(chǎn)業(yè)鏈條。
不幸的是，他的第一步被母親言中了，在與豬打交道的過程中，知識分子顯得捉襟見肘。按照現(xiàn)代企業(yè)制度，陳生實施8小時工作制，但豬種的成活率只有85%。“比如很小的一個細節(jié)，員工實行三班倒，當兩人交接時恰逢豬生崽，兩人稍不注意就會導致死亡率升高。”
陳生表示，“坐在城市寫字樓里的人都覺得養(yǎng)豬是件簡單的事，其實是他們不懂。”2011年，網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊高調(diào)宣布“養(yǎng)豬計劃”，有人高呼第二年就可以吃上丁磊的豬肉。而陳生同樣以“不懂”揶揄他們。
為提高成活率，陳生轉(zhuǎn)向“公司+農(nóng)戶”模式。公司租農(nóng)民土地集中建豬舍，再以承包方式交給農(nóng)民，并提供種豬、飼料和藥物等，但承包者必須進駐豬場，一旦出現(xiàn)豬死亡，農(nóng)民損失自擔。“這種集中化、規(guī)模化的模式絕對不同于其它農(nóng)牧企業(yè)的分散式承包制。”陳生特意強調(diào)這一點，“現(xiàn)在成活率達到98%。”
生產(chǎn)驅(qū)動，從源頭把控的模式為“壹號土豬”設置了第一道質(zhì)量防火墻。不過，成本的加大直接推高了終端價格，但從市場銷售看，33.8元/斤(瘦肉)的土豬一號依然火爆。
我問陳生，“你后悔過選擇這個行業(yè)嗎？”
“我只是覺得當時該做這件事，現(xiàn)在做的也不錯。”他說，“人應該在該干什么事的時候就干。”陳生推崇李嘉誠對商業(yè)機會的把握，當香港轉(zhuǎn)型時，他做房地產(chǎn)；改革開放后，國際貿(mào)易開始繁榮，他進軍碼頭；21世紀初又切入電信，并在高位時賣掉(Orange 公司，30億的成本卻以1000億出售)。“我非常欣賞這種方式。”
做連鎖難，難也要做
陳生第一次見到陸步軒時，已經(jīng)因賣豬肉揚得大名的后者一度“打擊”他，“你這樣干不行。”而當時，壹號土豬在廣州的連鎖店已超過100家。
這樣的結(jié)論源于陸步軒的經(jīng)歷，他1999年開始賣豬肉，后獲得北大一位校友投資，也曾擴張至數(shù)家連鎖店，但以關(guān)張告終，最終收縮至兩三家。在陸看來，賣豬肉只能以個體戶業(yè)態(tài)存在。
這個問題，陳生不是沒想過。
對銷售終端渠道的掌控，是陳生最初設想中最關(guān)鍵的一環(huán)。在養(yǎng)豬之前，陳生養(yǎng)過雞，當時的銷售渠道主要依靠農(nóng)貿(mào)市場的個體攤位，但出現(xiàn)大量以次充好的現(xiàn)象，渠道商從其它貨源拿貨，卻打著陳生的品牌銷售，由此帶來的信譽及食品安全問題對品牌造成極大傷害。“那是血的教訓，賠了上千萬。”
顯然，個體戶甚至加盟模式均無法滿足陳生的要求。2007年，他在廣州的農(nóng)貿(mào)市場開了2家檔口，同時還收購了5家，準備做連鎖。一個有趣的插曲是，當年被收購的老板完成交易后留下一句話，“如果你做不下去了，告訴我一聲。”對于壹號土豬搞連鎖，不看好的不僅是陸步軒。陳生一個同鄉(xiāng)甚至以自己的例子也勸他放棄，這位杜老板前后嘗試了三次連鎖模式，但結(jié)果都不理想。“他開第一家時很賺錢，兩家還行，第三家時還有的賺，第四家肯定賠本。”
但做零售品牌，陳生必須做連鎖。為了找出失敗的癥結(jié)，他開始了一段艱苦的一線生活。每天親自操刀賣肉，與員工同吃同住，“臭烘烘的，很血腥。”就這樣，他一家一家跟了最初的23家檔口。
半年后，店員私吞錢款等各種問題以及廣告集中營銷、正常銷售等各個環(huán)節(jié)，陳生創(chuàng)造出一整套流程化規(guī)范。為保證各個環(huán)節(jié)的順利實施，他甚至成立了“秘密警察”制度，十幾位成員名單只有陳生和總經(jīng)理兩人掌握，其他員工一概不知。這些可能就在壹號土豬檔口對面的“秘密警察”一旦發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)查程序?qū)⒆詣訂印?/P>
單純從連鎖模式分析，6年500家店的規(guī)模并非最佳節(jié)奏。但對于賣豬肉這個行業(yè)，陳生的步伐已經(jīng)很快。“因為從建豬舍到豬肉銷售周期較長，無法像其它工業(yè)品一樣快速復制，也沒有任何商業(yè)模式值得借鑒，這不是錢的問題。”陳生表示。這也是為什么壹號土豬誕生6年后才進入上海市場。
13個月后，陳生的數(shù)十家店才實現(xiàn)1萬元的盈利。當連鎖模式初見成效時，有員工說，“我們的模式成功了，可以起飛了。”但此刻的陳生依然保持冷靜，他當面“潑了一盆冷水”：“三個月后，投訴肯定會洶涌而來，不信你看。”
三個月后，果然有顧客投訴“豬肉沒有以前好吃了”，那位員工拍手稱奇，“你太神了。”而這背后的邏輯，陳生早已了然于胸。“味覺適應是科學規(guī)律，什么東西吃三個月，都感覺和剛開始不同。”
陳生抓住了銷售的第二個要害—營銷。他告訴員工不要再宣傳產(chǎn)品“有多好吃”，現(xiàn)在必須改變策略，集中推廣壹號土豬的健康與安全。同時，他又將集中廣告營銷與常規(guī)銷售做了具體細分，在兩個階段設置新的程序。這樣的效果在一次反面案例中得到體現(xiàn)—深圳片區(qū)銷售負責人臨時換人，自作聰明的負責人私自改變了當初設置的銷售模式，省去中間銜接步驟，卻導致銷量急劇下降，陳生發(fā)現(xiàn)后及時做了調(diào)整，銷售恢復正常。
“一個細節(jié)影響品牌的千分之一，但很多千分之一加起來一旦占到20%，就決定企業(yè)的生死。”
陳生曾說，賣豬肉這個行業(yè)，營銷是最難的。“會養(yǎng)豬的不一定會銷售，會銷售的不一定會養(yǎng)豬，而要從兩者間找到最佳結(jié)合點，我覺得我們公司兩者兼具。”但如果說壹號土豬品牌已經(jīng)成功，恐怕50%的功勞歸于他對市場的改革、改善的能力。
農(nóng)產(chǎn)品(5.50,-0.04,-0.72%)連鎖帝國夢
2009年，陳生在廣州創(chuàng)立屠夫?qū)W校，邀請陸步軒擔任名譽校長，并編寫教材，為學員授課。
隨著連鎖店數(shù)量增加，陳生必須解決團隊尤其是一線員工不足的問題，而這一核心環(huán)節(jié)一度成為其夢魘。傳統(tǒng)行業(yè)的現(xiàn)代化運作需要相對較高素質(zhì)人才，而受過高等教育的學生誰又能接受得了“賣豬肉”這份工 作？
最初幾家店的時候，陳生只能依靠前老板留下的“員工”；規(guī)模稍大一點，其也嘗試從高校招聘了一批大學生。“大部分留不住啊，輿論壓力太大，有人說種地的都比殺豬的容易娶媳婦。”就這樣，最早一批賣豬肉的研究生，被家長“活生生”拉了回去，甚至一位員工的舅舅承諾，馬上給他幾十萬，“不要再干這個事了。”
無奈之下，陳生開始從超市“挖人”。但好景不長，隨著其檔口逐步進入超市，超市稱如果再挖人，便封殺壹號土豬。眼看走投無路的陳生突發(fā)奇想，為什么不自己培養(yǎng)一批高素質(zhì)的團隊，于是他創(chuàng)立了“屠夫?qū)W校”。據(jù)了解，每位一線員工都要在這里經(jīng)過45天的封閉式培訓，“平均每位學員的成本約1萬元。”
而在屠夫?qū)W校成立之后，其再次投入上千萬元成立研究院，用于研發(fā)新品種。至此，生產(chǎn)+終端+團隊培訓+研發(fā)，陳生構(gòu)建起了一套完整的商業(yè)模式。憑借如此獨一無二的運作方式，率先在廣東市場打響了壹號土豬的品牌。
有一個極端的例子。在近兩年的幾次“瘦肉精”事件中，如果單純從經(jīng)濟效益考量，壹號土豬一定是豬肉行業(yè)中的最大贏家。不僅每日的豬肉銷售一空，并且每次事件，其價格均會提升5%左右。
2012年年初，陳生也沒忍住電子商務的誘惑，成立了壹號廚房公司，負責電商業(yè)務。但不到一年，他果斷的解散該公司。并將全部人員分流至其公司最新開展的業(yè)務中—雞和牛。
“太早介入，成功率很低，現(xiàn)在全國的海鮮電商也沒有做成功的，其它不論，單純配送問題在短時間內(nèi)無法解決，保鮮和時間要求太高。”陳生說，“還是先把線下做好。”
他指的線下不僅僅是豬肉，而是家庭餐桌上需要的所有的東西。在他的規(guī)劃中，未來的廣東壹號食品股份有限公司將涵蓋豬肉連鎖、雞肉連鎖、牛肉連鎖、蔬菜連鎖、海鮮連鎖⋯⋯一個龐大的農(nóng)產(chǎn)品連鎖帝國。
因為學歷背景，因為從事的行業(yè)，陳生被冠以“豬肉大王”的稱號。但在采訪結(jié)束的時候，陳生深有感觸地向記者表示，“什么大王啊，我不是老虎，甚至連猴子都不是，充其量就是一只貓。現(xiàn)在大山里是沒有老虎和猴子，所以貓暫時風光。一定要意識到自己是貓，真把自己當作猴子甚至老虎就死定了。”
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