“奇瑞將回歸一個品牌，剝離威麟品牌和開瑞品牌，將這兩個品牌放到奇瑞控股公司。”奇瑞汽車內部人士對《第一財經日報》記者回應說，這是奇瑞自8月初對組織人事架構大調整后又一大調整。
“到底是堅持一個品牌還是多個品牌？”奇瑞高層此前對品牌規劃有不同意見。
不過，奇瑞的首度回應表明困擾奇瑞兩年多來的品牌梳理終于接近尾聲，回歸一個品牌將標志著奇瑞歷時2年的戰略轉型告一段落。
品牌歸一
品牌歸一的消息最早來自于某汽車業同行發布的微博。奇瑞內部人士在接受本報記者采訪時承認了消息屬實。
“這是我們的階段性目標，先是一個奇瑞品牌，下面分別有主打入門級車型的A產品線和主打中高端車型的E產品線，瑞麒產品將劃分到E產品線——2009年成立中高端品牌瑞麒并沒有提升瑞麒產品的銷量，我們索性就面對現實。”上述奇瑞內部人士告訴記者，“未來如果兩個產品線順利推行時，我們再考慮劃分成兩個品牌。”
在品牌塑造上，奇瑞曾有過一段“試驗期”。
奇瑞曾以為，企業朝上發展就是打造中高端品牌，這樣就可以提高產品的附加值。奇瑞2008年提出了六個發展主題，并于2009年推出了多品牌體系，由原來的奇瑞單一品牌擴張為奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌，其中后兩者為奇瑞的高端品牌。
但是，奇瑞的轉型并不成功。由于瑞麒和威麟兩大品牌的新產品在投放市場后銷售乏力，負責銷售瑞麒和威麟品牌產品的麒麟公司被迫解散，瑞麒和威麟品牌重新劃歸奇瑞銷售總公司名下。經歷波折后，奇瑞開始重新思考進軍中高端市場的路徑，并于2010年下半年開始進入戰略轉型。
咨詢公司羅蘭貝格為奇瑞汽車做的報告顯示，過去的多品牌策略不僅沒有幫助奇瑞汽車提升品牌形象，還因為需要投入巨大的品牌費用而拖累了企業的發展；而過去為追求項目速度也使得奇瑞汽車的產品開發脫離了市場。
“因為中國是一個消費層級非常明顯以及矛盾的地方，各個地方市場不一樣，我們當時就想用一個品牌對應一個市場群體，就在2009年推出多品牌概念。不過當時對品牌的理解有點片面，其實品牌需要維護，需要靠錢來打造。我們資源要有效利用，就不能做太多品牌。”奇瑞董事長尹同躍在接受記者采訪時表示。
“國際上也很少有車廠推多品牌成功的案例。雖然打造了中高端品牌，但是市場并不買賬。” LMC Automotive亞太區汽車市場研究總監曾志凌(微博)表示。
產品力是關鍵
在中國汽車市場上，不論是內外資還是合資品牌車企，奇瑞汽車的產品線是最長的，甚至超過了上海大眾，這就導致了其每種產品的研發投入和推廣費用都不高。
奇瑞官網資料顯示，該公司建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用車產品平臺，上市產品包括13大系列26款車型。但是，奇瑞這幾年新開發的車型幾乎沒有能夠叫得響的，銷量主力軍仍然是奇瑞QQ和奇瑞瑞虎兩大老車型，其他車型都是月銷量以千輛為單位，但是奇瑞的競爭對手長城汽車的車型月銷量則以萬輛為單位。量級不一樣，零部件供應商的態度就不一樣，零部件成本價格也會不一樣，使得企業發展進入惡性循環期。
奇瑞披露的數據顯示，奇瑞第一季度凈利潤虧損9782萬元。曾志凌分析，這說明其產品明顯集中在低端市場，而汽車項目眾多，勢必增加成本壓力。“企業品牌競爭關鍵還是產品力。怎樣打造品牌和塑造品牌，還是要回到產品本身。奇瑞此前在這方面犯了大錯誤，在推廣瑞麒品牌時，花大價錢請國際大球星，而不是關注產品本身，結果就很明顯了。”曾志凌告訴記者。
分析奇瑞的問題，曾志凌進一步表示，奇瑞的市場反應速度慢，原因是有政府補貼，盈利壓力小，因此走上了不斷開發市場不叫座車型的道路。
不過，奇瑞已經開始糾錯了。
在回歸一個品牌之前，奇瑞今年2月初就曾表示，此前包括發動機平臺在內的130多個新車項目，經過精簡，未來的項目將不足30個，力爭打造拳頭車型。尹同躍告訴記者，為應對這種市場環境的變化，奇瑞從2011年開始實施新一輪戰略轉型，奇瑞下一步將實現企業在盈利能力上的質的提升。“3%的利潤率是短期目標，中長期奇瑞的目標利潤率是要達到5%。”尹同躍曾在今年新東方之子上市會上告訴記者。
(第一財經日報)
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