文 / 劉錚錚
由于Uber、滴滴、Airbnb這些新創公司的飛速成長，對獨角獸公司（估值超過10億美元的新創公司）的推崇，已經成為一種全球性現象，或許可以稱之為“獨角獸崇拜”。創業公司從0擴張到估值10億美元的概率極低，投資機構想要找到這樣的好企業，如同尋找獨角獸一樣困難。
獨角獸公司市值飆升，一方面確實是這些企業的創新有巨大的社會價值，因而得到了較高的市場評價，一方面也是風險投資機構為避免錯失機會，以“搶占賽道”為指導的投資策略，助推了估值的上升。
不是每一家創業公司，都能成為獨角獸公司，但獨角獸公司的存在，吸引了大量年輕人奮不顧身地投入創業大潮。短時間內打造出一家獨角獸公司的創業者，往往被視為科技英雄。這符合多數人的預期，畢竟“一萬年太久，只爭朝夕”。近年來，在急功近利的氛圍之下，就出現了不少初看光彩奪目，事后證明是騙局的所謂“獨角獸”。
反思“獨角獸崇拜”
不過，有人對“獨角獸崇拜”提出了反思。最近，世界著名戰略大師加里•哈默和MLab（加里•哈默管理實驗室）總經理米歇爾•賈尼尼就在美國《哈佛商業評論》英文網站上發表題為《幾個獨角獸并不能替代一個有競爭力和創新力的經濟》的文章，指出獨角獸公司雖然頭頂光環，但并不代表經濟的全部。
他們的論據之一，是截止2016年11月，全球179家獨角獸公司的市值約為6460億美元，美國的獨角獸公司聯合市值為3530億美元。雖然數字龐大，但這些公司的市值中只有不到2%進入了標準普爾500指數（19.9萬億美元）。
另外，雖然不斷有大公司死去，但大公司的實力并沒有衰退，反而在增強。過去幾十年，美國的產業集中度穩定增長，美國三分之二的行業，從1997年到2012年變得更加集中了。其中，集中度排名前三的行業為運輸和倉儲業、零售業、金融服務業。
他們認為，需要從“獨角獸崇拜”的狂熱中冷靜下來，雖然獨角獸公司吸引媒體眼球，但轉型企業實際上對生產力有超乎尋常的貢獻。創業精神會在大膽、簡單、扁平和開放的公司中繁榮興盛，這樣的公司才會成為未來的企業巨頭。
亞馬遜和海爾是大公司的兩個典型案例。亞馬遜創始人貝索斯決定重新燃起“硅谷精神”，使亞馬遜成為“世界上最大的實驗室”。確實，亞馬遜推出的實時餐廳外賣、生鮮雜貨配送、視頻、票務，都讓這家公司看起來不像在位的大公司，而是一家新創公司。
至于海爾，這家總部位于中國青島的家電制造企業，正在轉變成一個“創業平臺”，在這個平臺上，每個員工都感覺像在為一個創業公司工作。就像張瑞敏2015年在德魯克論壇演講時提到的：“我們的目標是讓每個人都成為他們自己的CEO。”為此，海爾將自己轉變成許多個“小微企業”——在這些小型、高度自治的小微中，團隊成員可以推選出他們自己的領導者。
加里•哈默來過青島多次，與張瑞敏及海爾的小微主和平臺主有過深入交流，算得上最了解海爾管理變革的西方學者之一。他關注獨角獸公司，不是因為這一概念有多流行，而是因為牽涉一個不容回避的問題：企業終有長大的一天，到那時怎么辦？就像馬云帶領湖畔大學學員聽張瑞敏講授“管理百年”課程時說的：“總有一天你的企業會變大，總有一天你的企業會復雜，總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。”
成為獨角獸之后
現在要問的是，成為獨角獸之后怎么辦？
基于智能手機建立商業模式的獨角獸公司，已經遇到了發展瓶頸。不少國家的智能手機市場幾近飽和，想要跟之前一樣保持用戶數快速增長，難度越來越大。而用戶數的增長，很大程度決定公司估值的增長。其他基于基因技術、人工智能、物聯網的公司，能否像打車軟件一樣迅速引爆用戶，還有待時間檢驗。
年輕公司的發展成長，必須面對規模擴張和復雜性增強的問題。通行的解決方案，是公司逐漸變得科層化，最終走向官僚化。有點追求的公司，會訴諸企業文化，試圖從精神層面改變員工，但往往收效甚微。
獨角獸公司因為足夠敏捷，富于創新，得以成功挑戰在位企業。最后，它們也無法避免僵化體制的出現。疊床架屋的管理層級，細致繁瑣的流程體系，足以熄滅所有的創新之火。加里•哈默舉例，一個著名的軟件公司在其收入達到40億美元時，已經擁有600位副董事長。
中國的獨角獸公司，或許不會有600位副董事長，但你經常可以看到公司前一個月還在大肆招人，后一個月就大幅裁員的消息。人力管理的混亂，折射出公司風險意識不足，深層原因則是對未來的過于樂觀。
此外，就是創業精神的喪失。創業初期，創始團隊和核心員工反應迅速。創始人去發傳單，配送貨物，解決技術問題，都是常有的事。共同戰斗，正是創業公司的一大特色。可當公司崛起為行業領先者，獲得了大筆融資，人員規模也從幾人擴展到成千上萬人，可供分配的東西越來越多，大家的注意力就開始分散了。俗話說，打江山易，坐江山難。讓人長期保持創業激情，本來就是一件很難的事情。隨著業務的擴張，每個人心里都會思考，自己的付出與個人發展之間，到底有多大關聯。
2月8日，斯坦福大學商學院講師、前白宮政策顧問埃米•威爾金森到訪海爾，與張瑞敏討論了“硅谷悖論”問題，也就是為什么創業型公司成長到一定規模后，會呈現僵化的科層制，逐漸失去創新力？
張瑞敏認為，美國的大企業，都是奉股東為第一。這是不對的，因為股東不會創造價值，創造價值的是員工。企業必須是員工第一，只有把員工價值發揮到極致，才能走得長遠，最終為股東創造價值。此外，大公司的委托代理激勵制度，并不能真正調動所有人的積極性。只有創客所有制，才能賦予每個人前進的動力。
在這個意義上，海爾的“人人創客”運動，就是為了讓員工確知所有付出都與自己的發展直接相關。威爾金森注意到，微軟最近剛剛啟動了一個新項目，在內部建立風投模式，為員工的創業項目提供股權投資，有點類似海爾的小微模式。她覺得，西方企業也在學習東方非線性的管理模式，以整體性思維看待組織運轉，而不是用西方一貫的非線性思維。
大公司的出路
對于大公司，大多數人的觀感復雜。這首先是基于對壟斷的恐懼，大公司天然地有可能走向壟斷（雖然壟斷對消費者并不必然造成利益損害）。另外，大公司似乎總是扮演創新殺手的角色，通過收購創新的小公司，它們可以使某種技術或模式走向平庸。
所以，大公司經營不善倒閉了，沒有人真的感到痛心。在功能機時代，諾基亞手機以卓越的品質和設計，成為人們心中最想得到的電子產品。但2013年，諾基亞把手機業務全線出售給微軟時，人們也只會說：誰讓你不生產智能手機？
如果諾基亞的管理者聽過張瑞敏的這段話，他們應該有所觸動：“我們認為企業最重要的就是兩部分人，一是員工，二是用戶。要把員工和用戶連接起來，如果你創造的價值體現不到用戶身上，你就是失敗的。這兩者很重要，一般大企業，往往員工和用戶之間沒有聯系，所以很難判斷企業到底現在是成功還是不成功，也就不能做到‘自以為非’了。”當然，即便他們有所觸動，也可能無濟于事，諾基亞是一家高度科層制的公司。
但不可否認，大公司仍然是這個世界上最有力的組織之一。如果大公司的轉型方向，是形成一個平臺型的組織，公司員工可以找到自己的事業空間，社會資源也能與平臺結合產生化學反應，經濟的發展必然加速。那種景象，就像一棵榕樹，獨木成林。在榕樹上寄生著很多鳥類，榕樹的氣根扎入土壤，生發出新的樹苗。就像海爾，作為一家傳統意義上的大公司，正在把自己變成一家家小公司的集合體。
獨角獸公司之上，還有所謂“十角獸公司”，指的是估值100億美元的新創公司。十角獸公司之上，還有所謂“百角獸公司”，指的是估值1000億美元的新創公司。一家獨角獸公司的掌舵者，沒有什么好驕傲的，因為后面的路還很長。
如果以1900年為分界線，絕大部分歐洲的一流公司消失了，而美國很多一流公司仍然存活至今，成長為市值1000億美元以上的企業，如波音（1916年創立）、迪士尼（1923年創立）、伯克希爾哈撒韋（1956年創立）等。
19世紀末以后，美國超過了歐洲，成為全球規模最大的市場。有了廣闊的市場腹地，美國公司自然可以輕松挑戰其他地區的競爭對手。但最根本的原因，還是因為這些公司能夠不斷適應市場變化，以敏銳的觸覺，實現及時轉型。
也許獨角獸公司的管理者覺得轉型離自己還很遙遠，可當它們成為十角獸公司，甚至百角獸公司，相信就不這么認為了。獨角獸公司需要祛魅，因為它們終有轉型的一天。
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