青島財經日報/青島財經網訊（記者 尹為鑒）“我們非常希望成為世界的第三極，在德國工業4.0與美國工業互聯網之外形成中國的智能制造模式。”全國人大代表、海爾集團總裁周云杰針對于智能制造的話題如此說道。
打造世界第三極的觀點格外引人注目，但事實上，在兩會期間，周云杰關于“雙創”、供給側改革等熱點話題的看法同樣深刻。在周云杰看來，海爾不僅是一個具備社會責任感的企業，更是一個開放的企業平臺，在海爾平臺之上，萬物共生，任何創客、用戶及攸關方都在這個生態圈中共創共贏。
全國人大代表、海爾集團總裁周云杰
動態形式的創客所有制
創新創業是當前時代絕不過時的話題，對于海爾而言，“雙創”精神也同樣牽動著企業發展的脈搏。對于創新創業，周云杰表示，海爾對于創業模式有著全新的探索，著眼于實際就是推出了“創客所有制”。
“創客所有制實際是我們‘人單合一’模式下的一種激勵措施，它不同于過去西方的委托代理制。我們主要薪酬來源通過用戶付薪這個機制，所有的員工都是通過在市場上創造了價值來獲取報酬和收益，而不是我有了股份就按照股份比例，不管干的好不好直接分紅。”周云杰認為，創客所有制最大的創新是將創客的個人價值與實現用戶價值結合了起來，這體現了風險共擔、收益共享的原則。
對于創客所有制，我們可以理解為海爾對于平臺創業者更高層次的要求。與單純的員工持股不同，創客所有制是一種動態機制，它不再以傳統資本市場中股東、股權為核心，而是將著眼點攸關到用戶層面。
確立以用戶核心的創客所有制，很大程度上促進了創客小微的自組織、自驅動、自演化的進程。而在此同時，其也讓創客具備了自斷后路、破釜沉舟的創業勇氣。以海爾平臺上孵化出的有住網為例，在有住網創業初期，由于資金不足而曾向海爾平臺申請資助，最終卻收到了拒絕的回復。
對于有住網曾經的經歷，周云杰認為，創客剛剛創業時，如果立刻就給一個拐棍，那么他們永遠也學不會走路。“當時我們內心也是非常痛苦的，但如果一個團隊連這一關也過不去，那么它就不是一個成功的團隊，而最終，他們在市場上通過自己的努力拿到了資金，這也是我們希望看到的。”
創客既然選擇了創業，就不能留后路，創客所有制看似殘酷，但卻深諳物競天擇這一亙古不變的法則。出路絕了，卻非絕無出路，出路在何方？于這個時代而言，就是創造用戶價值。
開放體制下的資源重置
《刪除》的作者維克托·邁爾·舍恩伯格認為，大數據的取舍之道，在于把有意義的留下，把無意義的去掉。這種觀點也恰好與供給側改革有著共同的原則，去產能、去庫存、去杠桿，降成本，補短板，無論如何，都要把有意義的留住，這種“有意義”就是市場需求的東西或是用戶需要的東西。
消費升級已是不可逆的市場趨勢，而要真正適應這種趨勢，將供給側改革落到實處，在周云杰看來，核心還是一切以用戶為中心，圍繞用戶來進行創新創業。這種觀點對于企業而言，就是挖掘用戶需求，把握用戶痛點，并快速響應，提供用戶最佳解決方案。
時代更迭迅速，用戶需求千變萬化，固守大企業模式已不再是立足之道，柯達、諾基亞的傾覆早已給互聯網時代的企業敲響警鐘，百年老店不代表可以長命百歲，不被用戶選擇同樣會走向衰亡。但如何做到精準地把握用戶需求，這是人人都會說卻不是都會做的事情。
《第三次工業革命》的作者杰里米·里夫金曾有過觀點，他認為萬物平等，一切事物在消亡之前，大自然都會給它們一個演化的時間，這是一種資源的轉變過程。而回到把握用戶需求方面，這同樣要求企業重置傳統的資源觀念。周云杰認為，這首先就要讓企業成為一個開放的平臺，吸引全球一流的資源無障礙地進入平臺，以為我所用，共生共贏。
那么海爾在開放這個維度做的如何？從海爾海創匯平臺上可以看到，眾多的小微正處于孵化或者加速的階段，其中更是不乏端點科技、創課空間、普宙無人機、V垂釣、美家量房這樣的新時代小微。這些小微不是我們傳統意識里的家電領域創客，而是針對于用戶的生活需求誕生的多維度創客，例如創課空間就是順應了學校新媒體課堂教育的發展趨勢，而美家量房則洞悉到了用戶在房屋裝修時測量方面的痛點。
另外，海爾的開放也同樣在小微身上得到了體現。過去我們談海爾創客，往往聯想到從海爾內部孵化出的小微，而現在這個模式正在顛覆，諸如上述的眾多小微，它們皆是由外部吸引而來，而非在海爾內部創業。開放之下，創客模式亦在更替，過去是“我在海爾創業”，而現在則是“我來海爾創業”，一字之差，開放下的資源重置實則已經完成。
打造世界智能制造第三極
海爾基于創客所有制的創新讓企業充滿了全新的活力，但也有人問，海爾的創業模式與西方的硅谷創業理論又有什么區別。在這個問題上，用周云杰的觀點來說，硅谷創業理論更偏重于小企業的初創時期，而海爾的創業模式則是為了解決大企業的市場化創新和創新機制的問題。
海爾致力于大企業創新機制的探索符合了這個時代的要求。我們常常認為小企業容易死亡，但往往高估了大企業在互聯網時代的適應能力。過去市場以企業為中心，而現在雙方對換了位置，用戶核心之下，大企業卻常常產生“主角混淆”的錯覺，這使得其市場位置始終沒能準確定位，柯達對于數碼技術的忽視正是緣于這個原因。小企業雖存亡難料，但即便沒能瞬間引爆，但至少大多都輸得起；而大企業雖有帝國，卻難于轉身，失敗則容易瞬間垮塌。因此，“大企業病”是現代企業的頑疾，而海爾的創業模式則恰好在醫治這個問題。
但創客化的創業模式不是海爾探索的全部，關于智能制造的探索同樣是其適應時代的重要舉措。對于制造業而言，智能制造的轉型升級不僅符合供給側改革的需求，也事關企業的生死存亡。
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