從哈佛到斯坦福，海爾做對(duì)了什么？

美國(guó)太平洋時(shí)間3月17日上午八點(diǎn)半，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈糇哌M(jìn)了斯坦福商學(xué)院研究生院的課堂。今天課程的老師是斯坦福商學(xué)院研究生院的講師艾米·威爾金森，而她授課的案例來自海爾。威爾金森主講的案例是“每位員工都是一名創(chuàng)客——海爾超越傳統(tǒng)的管理方式”。這種超越傳統(tǒng)的管理模式就是“人單合一”模式。張瑞敏作為“人單合一”管理模式的創(chuàng)立者被斯坦福商學(xué)院邀請(qǐng)到課堂上親自授課。

張瑞敏登上過很多著名大學(xué)的講臺(tái)，但能和這次斯坦福授課相提并論的要數(shù)哈佛大學(xué)了。那時(shí)也是3月，時(shí)隔19年。據(jù)當(dāng)時(shí)的媒體研究，“海爾文化激活休克魚”的案例是寫入哈佛大學(xué)教材的第一個(gè)中國(guó)企業(yè)案例，自那時(shí)起，哈佛大學(xué)商學(xué)院對(duì)海爾管理創(chuàng)新的研究和關(guān)注就沒有間斷。當(dāng)年編寫海爾案例的佩恩教授已成為哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)，并有了一個(gè)中文名字潘夏琳。在她的推動(dòng)下，哈佛大學(xué)教授、平衡計(jì)分卡之父羅伯特·卡普蘭和副教授坎貝爾等人于2015年完成了首個(gè)研究海爾“人單合一”模式的教學(xué)案例——《海爾與用戶零距離》，這個(gè)案例也被師生評(píng)為當(dāng)年最受歡迎的案例。

哈佛大學(xué)與斯坦福大學(xué)在地理上相差三個(gè)時(shí)區(qū)，時(shí)間上相差200多年，但進(jìn)入21世紀(jì)以來，兩所大學(xué)并肩而立，儼然成為美國(guó)高校的雙子星。在入學(xué)錄取率這個(gè)指標(biāo)上，斯坦福近幾年已連續(xù)超過哈佛，成為最受美國(guó)高中生歡迎的大學(xué)。如果說哈佛大學(xué)代表的是美國(guó)傳統(tǒng)的人文精神，那么斯坦福則當(dāng)之無愧地代表了美國(guó)的科技創(chuàng)新精神，硅谷就是斯坦福最亮的名片。如同“先有哈佛后有美國(guó)”，“先有斯坦福后有硅谷”從某種意義上也是成立的。威廉•戴蒙1967年畢業(yè)于哈佛大學(xué)，現(xiàn)在是斯坦福教育研究院的一名教授，他說：“我從來沒有遇到過一個(gè)地方像斯坦福這樣令人興奮，并且積極地規(guī)劃未來。這里就好像是19世紀(jì)初的維也納。斯坦福有一種興奮和脈動(dòng)，是現(xiàn)在的哈佛所沒有的。你在斯坦福就好像是在參與歷險(xiǎn)記和創(chuàng)造未來。”

參與歷險(xiǎn)記和創(chuàng)造未來，這不正是硅谷的精神嗎！這又絕不僅僅是硅谷獨(dú)有的精神，它是屬于所有創(chuàng)業(yè)者的稟賦和基因。

“美國(guó)企業(yè)的股東第一是不對(duì)的”

“斯坦福的學(xué)生最想做的可能不是企業(yè)家，而是創(chuàng)業(yè)家”。張瑞敏了解斯坦福的學(xué)生，在斯坦福，每一個(gè)默默無聞的學(xué)生，都有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為高居福布斯排行榜的億萬富翁，或是叱咤風(fēng)云的政治人物，沒有人想錯(cuò)過超越傳統(tǒng)管理的新知識(shí)。張瑞敏給他們帶來的是一場(chǎng)關(guān)于《創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆性的管理模式》的課程。曾任白宮高級(jí)政策顧問的埃米·威爾金森和60位來自世界各國(guó)的MBA學(xué)員滿懷期待。他們大多是80后，也有90年、91年出生的，他們的身份有的是硅谷中大企業(yè)的CEO或高級(jí)經(jīng)理人，有的則是當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)的公務(wù)員。 

“美國(guó)企業(yè)非常大的一個(gè)問題是股東第一，我們要把它改成創(chuàng)客第一。”張瑞敏認(rèn)為股東第一是不對(duì)的，因?yàn)闆]有任何股東可以給企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，只有創(chuàng)客能夠創(chuàng)造用戶價(jià)值。美國(guó)的公司是非常嚴(yán)格的線性管理，每一項(xiàng)工作都有非常明確的規(guī)定。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代恰恰是非線性的，用戶的需求是個(gè)性化需求，隨時(shí)改變的。張瑞敏引用了威爾金森在《創(chuàng)新者的密碼》中的一句話：“所謂創(chuàng)業(yè)就是從懸崖上掉下來，在沒有落地之前組裝好一架飛機(jī)，向你創(chuàng)業(yè)的方向飛走。”張瑞敏說，創(chuàng)業(yè)爭(zhēng)的不是“第一”，而是“唯一”。這恰如LSE創(chuàng)新研究實(shí)驗(yàn)室研究員布什說的那樣：“人單合一”不只是一種商業(yè)模式，更是一種社會(huì)模式。 

“將來的企業(yè)一定都是網(wǎng)絡(luò)化組織，是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，而不是自成體系。連上互聯(lián)網(wǎng)，可能得到無限的資源；但脫離互聯(lián)網(wǎng)，可能什么都不是。”張瑞敏說。 海爾在“人單合一”模式下的轉(zhuǎn)型案例，刷新了MBA學(xué)員以往對(duì)中國(guó)企業(yè)和管理文化的刻板印象，在中國(guó)，有一位企業(yè)家正在進(jìn)行一場(chǎng)偉大的變革。學(xué)生們感嘆，遙遠(yuǎn)東方的企業(yè)管理文化也已站在了世界的潮頭！

斯坦福商學(xué)院一年級(jí)學(xué)生卡羅琳娜·佩雷茲（德勤公司前雇員）激動(dòng)的說，這堂課別開生面，令人受益匪淺，尤其是海爾銳意革新的勇氣和張首席的人生經(jīng)歷令人十分欽佩。她談到，盡管西方和美國(guó)文化鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展，自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也在試圖推行平面化，但絕大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)仍然還是在一定程度上遵循傳統(tǒng)的層級(jí)架構(gòu)。海爾作為一家純粹的中國(guó)公司，能夠破中求立，開創(chuàng)新路，在亞洲長(zhǎng)久以來重視等級(jí)制度，尊卑長(zhǎng)幼的背景下尤為令人驚嘆。

她特別談到交流中最受觸動(dòng)的一節(jié)：張首席推心置腹，坦陳人生軌跡，分享當(dāng)年作為基層員工、一名被管理者的心路歷程，由己及人，尤其打動(dòng)人心。

斯坦福大學(xué)二年級(jí)學(xué)生柯特妮·約翰遜談到，"人單合一"的概念新穎獨(dú)創(chuàng)，體現(xiàn)了創(chuàng)新精神和顛覆性。雖然在實(shí)踐層面組織機(jī)構(gòu)可能會(huì)面臨挑戰(zhàn)和困境，但卻指向了未來成功企業(yè)的必經(jīng)之路。成功的新創(chuàng)公司在某種程度上一定會(huì)具有這兩種特性，但走向成熟之后，卻容易偏離客戶需求。對(duì)于海爾這樣的大型企業(yè)，敢于挑戰(zhàn)自我，主動(dòng)將整個(gè)企業(yè)置于死地而后生，為西方的大型企業(yè)提供了范本。

兩位女士都來自美國(guó)東海岸，都曾經(jīng)在世界知名的咨詢公司工作。她們認(rèn)識(shí)到硅谷代表了未來科技和創(chuàng)新的發(fā)展方向，而斯坦福大學(xué)提供的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)更讓她們得以了解世界前沿的思想文化、管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，激發(fā)靈感和創(chuàng)意。她們表示，與海爾張首席的交流十分引人入勝、也在很大程度上刷新了自己以往對(duì)中國(guó)企業(yè)和管理文化的固有印象。

在硅谷的中心直指“硅谷悖論”

近兩個(gè)小時(shí)的課堂，斯坦福大學(xué)的MBA學(xué)員們意猶未盡。除了課堂上的互動(dòng)，在校園里散步的時(shí)候，午餐前的交流會(huì)上，學(xué)生們都與張瑞敏進(jìn)行了面對(duì)面的交流。硅谷的貧富差距大，部分企業(yè)發(fā)展后勁不足，讓很多學(xué)員感觸頗深。威爾金森也提到，在硅谷的創(chuàng)業(yè)失敗率非常高，高達(dá)90%。

“硅谷是一個(gè)熱帶雨林，生物多樣性。‘硅谷悖論’在于，創(chuàng)業(yè)企業(yè)做大了以后又按照傳統(tǒng)企業(yè)來做。沒有創(chuàng)業(yè)激情，離市場(chǎng)也遠(yuǎn)了。”當(dāng)談起硅谷的發(fā)展和未來時(shí)，張瑞敏毫不避諱地向來自硅谷的精英們指出了“硅谷悖論”存在。坦言這個(gè)問題不解決，大企業(yè)也沒有未來。

“創(chuàng)業(yè)公司成為大公司后，變成像金字塔般的組織，企業(yè)變成一部機(jī)器，每一個(gè)齒輪、螺絲釘在發(fā)揮自己的作用，但也沒有了創(chuàng)新激情。”張瑞敏說，就像微軟，原來中國(guó)企業(yè)看微軟，像朝圣一樣。現(xiàn)在微軟老了，不但沒有太多創(chuàng)新，還不斷收購(gòu)創(chuàng)新公司。收購(gòu)不是為了發(fā)展，而是為了減少對(duì)自身的威脅。也許，谷歌是一個(gè)例外，但主要是A、B股投票機(jī)制使然，創(chuàng)始人能自己說了算。“但創(chuàng)始人不是神，不可能永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)，現(xiàn)在做的好，以后未必做的好。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不是‘大而不倒’，而是‘大而易倒’。”

張瑞敏向大家介紹海爾作為一個(gè)大企業(yè)，是如何用“人單合一”模式進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。傳統(tǒng)的企業(yè)相當(dāng)于有圍墻的花園，所有的植物根據(jù)企業(yè)要求修剪成他所需要的樣子。目前海爾在把傳統(tǒng)企業(yè)顛覆成像熱帶雨林，每一個(gè)員工跟每一個(gè)用戶需求連在一起。

高人指路，貴人相助，小人監(jiān)督

斯坦福大學(xué)是世界上最具創(chuàng)新性的大學(xué)，也被公認(rèn)為世界上最杰出的大學(xué)之一。據(jù)一項(xiàng)不完全統(tǒng)計(jì)，在每年公布的《福布斯》富豪榜上，幾乎有三分之一的世界富豪出自斯坦福大學(xué)，美國(guó)的前總統(tǒng)胡佛總統(tǒng)、肯尼迪、以色列總理埃胡德·巴拉克等政治人物也畢業(yè)于此。能去斯坦福的課堂演講，對(duì)于中國(guó)企業(yè)家們來說并不多見。而曾經(jīng)的中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家，到斯坦福講互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變革之道，更是十分罕見。

“他是中國(guó)教父級(jí)的企業(yè)家。”MBA學(xué)員中唯一的中國(guó)學(xué)生崔杞君告訴同學(xué)們。大家對(duì)張瑞敏個(gè)人的經(jīng)歷也充滿好奇。

張瑞敏說，上高中時(shí)文革開始，學(xué)業(yè)中斷，他并沒有上過大學(xué)。即便如此，別人畢業(yè)后無所事事時(shí)，他想盡辦法找書看，學(xué)習(xí)了不少東西。而后，他被分配到一個(gè)瀕臨倒閉的小工廠從學(xué)徒做起，在條件困難的情況下把工廠做起來。他說，海爾最好的資產(chǎn)就是員工的觀念，就是自以為非，不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。

威爾金森代表學(xué)生向張瑞敏問了這么一個(gè)問題，從砸冰箱到領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)改革，動(dòng)力什么？

張瑞敏說，來自于他的經(jīng)歷，從最底層的被管理者到走上管理者的崗位，他始終覺得應(yīng)該站在被管理者的角度想問題。之所以到現(xiàn)在一直有動(dòng)力，因?yàn)樗冀K在想，能不能把這個(gè)企業(yè)打造成一個(gè)平臺(tái)，在平臺(tái)上，每一個(gè)人都能夠把自己的價(jià)值發(fā)揮到極至，這是他的奮斗的目標(biāo)。

有人問張瑞敏，創(chuàng)新思維是怎樣獲得的？

張瑞敏說，他每年要看一百多本書，特別是互聯(lián)網(wǎng)方面的各國(guó)著作，對(duì)于如何接觸互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)改造自己的企業(yè)很重要。“為什么大家不看書了？其實(shí)讀書還是一種很好的方式。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于信息的碎片化、時(shí)間的碎片化，人們把記憶外包了。而沒有記憶就沒有思考。”

交流的最后，不少學(xué)員向張瑞敏請(qǐng)教個(gè)人發(fā)展建議。

張瑞敏說，中國(guó)有一句話，想成功要有三條，第一是高人指路，第二是貴人相助，第三是小人監(jiān)督。其中高人并不是指某一個(gè)人，而是指所有的知識(shí)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)思維非常有幫助，要避免倒果為因的思維，可以借鑒成功人士的做法，但不能照搬。“一個(gè)人活到100歲，你把他菜譜拿過來照著吃，難道你也能活100歲？”此外，小人監(jiān)督也非常有用，所有對(duì)你的指責(zé)包括謾罵都是對(duì)你的發(fā)展非常有利的。

在確定的年代，對(duì)錯(cuò)很重要。在不確定的年代，試錯(cuò)更重要。從哈佛到斯坦福，海爾走過了一條從學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理到率先探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的道路。海爾做對(duì)了什么？威爾金森的教學(xué)案例引用的第一句話或許就是答案：

沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。