出海不等于全球化。
在高質(zhì)量發(fā)展大背景下，全球化運(yùn)營已成為企業(yè)發(fā)展的必由之路。如何應(yīng)對(duì)多元多變的市場(chǎng)需求，打造全球化能力，是制勝關(guān)鍵。
1990年代以來，中國企業(yè)出海的變化過程，最開始更多是做海外貿(mào)易，主要是把自己的產(chǎn)品賣出去；隨后一階段是在海外搭建營銷渠道，銷售產(chǎn)品；再后來是推進(jìn)本地運(yùn)營，在當(dāng)?shù)亟ㄑ邪l(fā)中心、工廠、供應(yīng)鏈等。
出海的最高階段是全球化。雖然近些年來全球化出現(xiàn)了一定的波折，但發(fā)展潮流不可逆。在此過程中，中國誕生了一批有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，也有一批中國企業(yè)剛剛行走在出海的路上。
不管是科技巨頭，還是傳統(tǒng)企業(yè)，它們?cè)诮鼛啄甑某龊＿^程中，遇到的挑戰(zhàn)顯示出了趨同性，那就是數(shù)字化和運(yùn)營管理。
如何行得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)？
近幾年，人們熟知的我國出口增長“新三樣”，即電動(dòng)汽車、光伏產(chǎn)品、鋰電池，是產(chǎn)品出海的重要體現(xiàn)。不過，出海并不等于全球化。
把業(yè)務(wù)做大、做得可持續(xù)，真正成為全球化運(yùn)營的公司，必須綜合布局，整合生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、服務(wù)等全球資源。其間面臨著多重管理挑戰(zhàn)，包括合規(guī)風(fēng)控、人才管理、統(tǒng)一運(yùn)營和韌性供應(yīng)鏈等。明德投資創(chuàng)始合伙人李雙霞近日指出，現(xiàn)在很多企業(yè)出海依然是人出去了、產(chǎn)品出去了、甚至產(chǎn)能也出去了，但是不能主動(dòng)融入當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)鏈，過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品自身，（出海企業(yè)）需要轉(zhuǎn)變思路，要本地化、融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈。
“真正要解決這些管理難題，靠的還是數(shù)字化，沒有什么其他更好的辦法。”SAP全球執(zhí)行副總裁、大中華區(qū)總裁黃陳宏博士說，出海企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才能行得穩(wěn)、看得清、管得住、走得遠(yuǎn)。
他認(rèn)為，出海企業(yè)的數(shù)字化，包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是必須有一個(gè)全球合規(guī)可控的運(yùn)營底座，包括法律合規(guī)、財(cái)稅合規(guī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)合規(guī)和ESG可持續(xù)增長，這是最重要的一點(diǎn)。
二是要把人管起來，但不能再通過傳統(tǒng)的管理方式來做，而是要數(shù)字化、系統(tǒng)化。
三是要做屬地化運(yùn)營。包括營銷的本地化、本地的計(jì)劃、本地的制造、本地采購、本地物流、本地財(cái)務(wù)、本地人力、本地服務(wù)等。
四是要融入全球的供應(yīng)鏈、全球的生態(tài)體系，形成網(wǎng)狀的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。
實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的出海企業(yè)，同樣可以發(fā)展成為“新質(zhì)生產(chǎn)力企業(yè)”。在黃陳宏看來，它具有三個(gè)特點(diǎn)，第一是用數(shù)據(jù)帶來更多的效率、更多的能量、更多的競(jìng)爭(zhēng)力，用商業(yè)AI提高競(jìng)爭(zhēng)力；第二是全鏈接的協(xié)同企業(yè)，融入全球化的供應(yīng)鏈體系，有供應(yīng)鏈的韌性、延續(xù)性；第三是全綠色的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)；第四是通過創(chuàng)新推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和應(yīng)用。只有這樣才能長久發(fā)展，行得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)。
不同階段的解題思路
不同企業(yè)有不同的出海路徑和模式，而同一家企業(yè)在出海不同階段也有不同的思路。
比如，“新三樣企業(yè)”，有的主要是整車出口，有的已經(jīng)在海外建廠，并在當(dāng)?shù)亟⒘讼鄳?yīng)的本地化運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。而作為新質(zhì)生產(chǎn)力代表企業(yè)，它們無一例外，都實(shí)行了數(shù)字化管理。
全球化無止境，先行者可資借鑒。有的企業(yè)出海多年并建立了較成熟的全球化模式，有的是傳統(tǒng)制造企業(yè)，剛剛探索全球化路徑，以期實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化，提質(zhì)增效。
聯(lián)想全球IT供應(yīng)鏈及財(cái)務(wù)IT方案高級(jí)總監(jiān)林潔告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，聯(lián)想的全球化分為四個(gè)明顯階段。1998—2004年，這是第一階段，作為中國本土企業(yè)建立了信息化平臺(tái)。第二階段，是收購IBM、摩托羅拉等部分PC業(yè)務(wù)，大概用了7年，完成了出海/全球化的初步布局。第三階段進(jìn)入全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而正是得益于當(dāng)時(shí)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，聯(lián)想集團(tuán)的全球供應(yīng)鏈在疫情的挑戰(zhàn)里撐過來了，而且業(yè)務(wù)不斷增長。第四階段，是新IT時(shí)代，聯(lián)想提出了“一切皆服務(wù)”，成為全棧服務(wù)提供商。
每個(gè)階段層層遞進(jìn)，每一步都要付出艱辛努力，比如在整合IBM、摩托羅拉業(yè)務(wù)時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)也是走過彎路的。“全球化不是一蹴而就的，需要有戰(zhàn)略拆解，大目標(biāo)拆解成各個(gè)階段性、各個(gè)職能部門需要認(rèn)領(lǐng)的小目標(biāo)，小目標(biāo)再協(xié)同，才能實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)。”林潔說，出海企業(yè)要勇于在“金字塔”尖上做創(chuàng)新，具備相應(yīng)能力進(jìn)行創(chuàng)新，才能突破現(xiàn)在所處位置的天花板。
與聯(lián)想集團(tuán)這種已經(jīng)建立成熟模式的全球化企業(yè)相比，大多數(shù)中國出海企業(yè)還在摸索過程中。我國不少傳統(tǒng)制造企業(yè)經(jīng)過幾十年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮，無論是品質(zhì)還是服務(wù)，與眾多國際同行相比并不遜色，但在出海過程中會(huì)遇到全新的挑戰(zhàn)。
山東創(chuàng)新集團(tuán)是一家做高端鋁合金生產(chǎn)的大型現(xiàn)代化綜合企業(yè)，也是全球規(guī)模最大的鋁加工制造商，目前正開啟“企業(yè)國際化的新十年”。而其間不可回避的一個(gè)重要問題就是管理的數(shù)字化升級(jí)。
山東創(chuàng)新集團(tuán)海外投資總監(jiān)涂熙玥告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，希望通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型達(dá)成降本增效，而降本的核心是于成本有一個(gè)全局的認(rèn)識(shí)，理清企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，獲取真實(shí)有效的成本數(shù)據(jù)，這些都需要借助數(shù)字化技術(shù)。需要打造基于端到端流程的全價(jià)值鏈的降本能力，打通各個(gè)業(yè)務(wù)端到端的流程，建立企業(yè)全員協(xié)同作戰(zhàn)的一體化運(yùn)營平臺(tái)，才能得到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)效率。
涂熙玥以本地化為例，一個(gè)是建立本地化運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)開拓團(tuán)隊(duì)，二是用數(shù)字化的工具實(shí)現(xiàn)管理模式的輸出，將公司的流程制度、管理模式在數(shù)字化平臺(tái)下積累成熟之后復(fù)制到海外，同時(shí)，針對(duì)海外不同的合規(guī)訴求，利用SAP軟件等集成各類信息和數(shù)據(jù)，分類解決具體問題。除了技術(shù)的輸出賦能，還對(duì)本土員工進(jìn)行大規(guī)模的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)人才體系的本地化共建。
她還提到，制造業(yè)企業(yè)降本增效，優(yōu)先考慮的是通過偏財(cái)務(wù)性質(zhì)的軟件，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一體化管理，從業(yè)務(wù)端到財(cái)務(wù)端形成一個(gè)不同維度顆粒度數(shù)據(jù)集成。這些方面能給不少新出海企業(yè)提供啟發(fā)。（記者孔海麗）
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道
責(zé)任編輯：王海山
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