多少中國企業被“定位”定死？

編者按：中國不同于美國，有著自己的特殊國情，將定位理論照搬照抄，害慘了很多中國企業。公牛把自己定位為插座，一下子就把自己定死了，從此它只能在插座領域里摸爬滾打，再無擴張其它電工產品進行品牌延伸的動力和機會；立白將自己定位為洗衣粉；健力寶把自己定位成保健品，并且一直死守在這個定位上，雖然一度被稱為“中國魔水”，但最終還是退出了人們的視線……娃哈哈如果僅僅定位成“吃飯就是香”的兒童營養液，早就不知所蹤了。]

[原標題  李光斗論辯特勞特：定位定死了多少中國企業？]

柯達是膠卷，定位足夠清晰；但數字化時代來臨了，柯達僅僅定位是膠卷，便永無翻身之日。定位理論來到中國，受足了追捧；但這一舶來的“真理”，卻不知定死了多少中國企業。如果海爾只是賣冰箱，中國電信只做固定電話，鄂爾多斯只賣羊絨衫……這些企業如果這樣固守定位，真會死得很慘。

1972年，里斯和特勞特提出了“定位”理論，“定位”二字瞬間成為了全世界廣告人和營銷人張不離口的必用詞匯，更成了每個企業必須修煉的重要一課，2001年更是被譽為是“有史以來對美國影響最大的營銷觀念”。

所謂定位，就是讓自己的品牌在消費者的心智中占據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌，當消費者產生相關需求時，便會將該品牌作為首選，也就是說這個品牌在消費者心智中的某個位置定了位。特勞特認為，只有搶先利用定位優勢，把握住顧客的“心智資源”，才能在競爭中居于主動地位，獲得長遠的競爭優勢。

但是理論往往趕不上實踐的腳步，真理和謬誤之間只差一小步。

中國不同于美國，有著自己的特殊國情，將定位理論照搬照抄，害慘了很多中國企業。公牛把自己定位為插座，一下子就把自己定死了，從此它只能在插座領域里摸爬滾打，再無擴張其它電工產品進行品牌延伸的動力和機會；立白將自己定位為洗衣粉；健力寶把自己定位成保健品，并且一直死守在這個定位上，雖然一度被稱為“中國魔水”，但最終還是退出了人們的視線……娃哈哈如果僅僅定位成“吃飯就是香”的兒童營養液，早就不知所蹤了。

中外皆一樣：如果讓定位大師給蘋果出主意，做和 IBM抗衡的電腦就行了，延伸到手機萬萬使不得；而維珍集團（Virgin Group）的布蘭森更能把定位專家的鼻子都氣歪了，維珍不僅是航空業新銳，更是用維珍單一品牌廣泛延伸了龐大的商業帝國：現在維珍品牌旗下擁有兩百家私有公司，其品牌涵蓋了航空、服裝、軟性飲料、計算機游戲、電信運營、金融服務、唱片、娛樂甚至包括安全套等各行各業。

美國柯達把自己僅僅定位成膠卷；而日本富士不僅僅賣膠卷，還進行廣泛的品牌延伸……數碼時代來臨，百年柯達土崩瓦解；富士仍可度過危機。

在改革開放初期，西風東漸。中國企業如饑似渴、亦步亦趨地學習來自西方的理論，諸多西方理論都成了中國商學院必設的經典課程，“定位”無疑是其中一例。“定位”被譽為對美國影響最大的商業觀念，嚴格按照定位原教旨主義進行商業活動的中國企業家發現路越走越窄，在經濟快速增長的中國，商機稍縱即逝。中國企業家在發展的過程中如果沒有走出一條符合自己特殊國情的道路，一味以定位樹立的標桿來限制自己，終將陷入絕境。理論要與實踐相結合，食洋切忌不化。

上個世紀末，著名的定位大師考察中國最大的羊絨企業內蒙古鄂爾多斯集團，給鄂爾多斯集團提的建議是專心搞羊絨，做世界羊絨大王。但是鄂爾多斯的掌門人并沒用亦步亦趨采納教授的建議，刻板的按照定位理論固步自封，反而是大舉擴張，牢牢把握一個又一個的發展契機，以能源城市的發展為引爆點，快速進軍煤炭、化工、房地產等當時的熱門產業……轉瞬之間，鄂爾多斯集團由原來的十幾個億產值迅速躥升到上千億的規模。甚至把原來的東勝市地名也改成了鄂爾多斯市。

在市場競爭白熱化的今天，市場競爭不斷加劇，新品的增長速度走向了以秒為計算單位的時代，而品牌的消亡速度也是達到了讓人令人瞠目的地步……

“定位至上”的時代已然無法適應當前加速發展的中國，“插位”理論應運而生。插位是指通過打破市場原有的競爭秩序，使后進品牌迅速成為行業領導品牌的品牌營銷新戰略。如果說定位理論誕生在“品牌速生”的背景之下，那么“插位戰略”則發軔于“品牌超生”的時代。插位——讓脫穎而出代替石沉大海，讓光芒四射代替星光黯淡，是顛覆競爭對手的品牌營銷新戰略。插位戰略，強調的就是如何使品牌在最短的時間內進入消費者的內心、并要名列前茅、享受盡可能大的市場份額、進而成為行業的翹楚。如果你總是循規蹈矩、亦步亦趨，你就會永遠跟在別人后面吃塵土。在這個注意力稀缺的年代，只有插位，才有機會！

在中國這片神奇的土地上要想異軍突起，就不能墨守成規。只有采取插位理論，以顛覆性的品牌營銷改變現狀，才有機會再重新排序中另立山頭、獨辟蹊徑，迅速成為行業的老大。