1月6日上午，海爾集團召開了以“生活X.0:定制物聯網時代美好生活”為主題的創新年會。年會上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏首次提出了一個全新的物聯網時代的商業概念——生活X.0。這個詞表面上看和近期流行的工業4.0類似，但實際上有本質的不同。張瑞敏在講話中對生活X.0的含義和來歷進行了簡短的說明。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏
生活X.0的提法受到埃森哲高級常務董事埃里克·謝弗爾的啟發。謝弗爾剛出版了一本專著《工業X.0》，專門探討數字時代的工業轉型。和歐洲提出工業4.0、甚至5.0等提法不同，謝弗爾認為用戶要的不是產品本身，而是通過產品帶來的服務方案。即，物聯網時代，產品經濟終結，替代它的是服務方案經濟（或使用經濟）。他的提法和張瑞敏的思想非常接近。進一步聯系之后，謝弗爾認為海爾的物聯網新模式更有價值，希望到海爾來實地考察交流。張瑞敏在這個基礎上深入思考，他去年出席十九大，十九大提出“美好生活”是全黨全國奮斗的一個目標，張瑞敏想既然工業4.0指向的是人，海爾干脆直接奔向人的美好生活，提出了生活X.0。
為什么要給生活X.0后面加上“定制物聯網時代的美好生活”這個注釋呢？張瑞敏強調，“X”代表不確定，一方面代表用戶的個性化美好生活需求是各不相同的，另一方面也意味著企業要無止境地去求解。“X”至少代表了兩個不確定性：一、美好生活的定義是不確定的，每個人理解的美好生活是不一樣的，你要的美好生活在別人看來未必就是美好的。二、美好生活的價值是不確定的，今天是美好生活明天未必還是，這也是為什么海爾強調要擁有終身用戶，就是為了用戶需求的即時變化持續迭代。張瑞敏分析，十九大很重要的一個命題是把社會主要矛盾的內涵改變了，從八大提出社會主要矛盾是人民日益增長的物質文化生活需要與落后的社會生產力之間的矛盾，十九大改變為人民日益增長的美好生活的需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。張瑞敏舉例說，五六十年代的時候，人們的生活需要是統一的，都是“三轉一響”，“三轉”是自行車、縫紉機、手表，“一響”就是收音機。改革開放初期還是“三轉一響”，不過“三轉”改成了電冰箱、洗衣機、空調，“一響”改成了電視機。再往后，產品不斷升級，但是不管怎么升級，物質的追求總是有止境的，而物聯網帶來的是生活方案、生活方式的需求，比如洗衣機本身的價值不重要了，但洗衣機帶來的服務方案是可以定制的，就又有新的價值了。
“海爾920引爆”
海爾集團的年會上還有一個高頻詞，“920引爆”，幾乎每一個獲獎者和圓桌論壇嘉賓都言必稱“920引爆”。920是時間概念，指的是2018年9月20日，“引爆”指的是海爾探索物聯網生態圈模式已經做出的樣板典型在920之前全面復制。十二年前，2005年9月20日張瑞敏首次提出人單合一模式，這是適應互聯網時代的商業模式，也可以稱得上全世界首個全面應對數字新經濟的管理解決方案，后來，920被海爾集團確定為人單合一模式的紀念日。為什么一定在2018年9月20日引爆呢？因為自1999年凱文·阿什頓首次提出物聯網的概念以來，全世界的企業都在研究如何抓住物聯網的機遇實現引爆引領，2016年被定義為物聯網元年，專家預計物聯網經濟將在2019年或2020年引爆。海爾基于自身率先進行的人單合一模式變革，提出了更有競爭力的目標，鎖定2018年9月20日，也就是人單合一正式提出十三周年之前全面引爆。
物聯網之父凱文·阿什頓去年到海爾來調研，和張瑞敏進行了深入探討。阿什頓說，他調研過世界上許多的企業，但沒有一家企業能做到像海爾這樣真正做好物聯網引爆的準備的，他預測海爾將是世界上第一個真正引爆物聯網的企業。
海爾探索的物聯網模式，或者物聯網生態圈模式是相對于傳統電商平臺或社交平臺的，這是兩種完全不同的發展道路，海爾內部稱之為換道超車，就是要從傳統產品經濟的模式和互聯網電商模式的“道”換到物聯網生態圈模式的“道”。其本質不同體現為海爾物聯網生態圈模式具有傳統電商所不具備的三個生態特質：
第一個生態特質，是生態圈的共創共贏。物聯網的本質和互聯網一樣是與用戶零距離，但傳統電商只有流量顧客，沒有用戶，自然也就談不上零距離。海爾則是把傳統的組織以人單合一模式顛覆成攸關各方利益最大化的共創共贏的生態圈，用戶也是生態圈中共創共贏的重要一方。
第二個生態特質，是社群生態的觸點網絡，物聯網的另一大特點和互聯網一樣是分布式，海爾搭建的觸點網絡包括10萬個城市社區的樂家驛站、10萬個農村水站、10萬個車小微，每一個觸點網絡都有海爾小管家和大家有溫度的交互，持續迭代出用戶最佳體驗。
第三個生態特質，是生態收入的即時價值。海爾物聯網生態圈能夠實現用戶即時需求瞬間變成滿足個性化最佳體驗的即時價值，作為硬件的電器變成網器連接用戶，給用戶提供的不再僅僅是產品價值，而是通過網器傳遞的服務方案，服務方案帶來的價值是生態收入，硬件的價格是有限的固定的，但生態收入是源源不斷的。
“生活X.0”和“920引爆”的三個因果關系
張瑞敏在年會的講話中著重分析了在920一定引爆的前提下，如何處理定制美好生活和實現物聯網引爆引領的三個因果關系。
第一個因果關系是年會主題和920引爆引領的因果關系。
生活X.0是果，物聯網引爆引領是因，如果沒有物聯網引爆的“因”，“生活X.0:定制物聯網時代美好生活”的“果”就無法實現。這是因為，傳統銷售模式靠線下店等一切營銷策略都不能實現這個主題，電商也不行，電商是“交易”平臺，做到最后就是價格戰，而定制美好生活只有通過物聯網“交互”才能實現。凱文·阿什頓認為海爾是所有企業里最接近物聯網的，但接近不等于實現。問題是要把“勝利在望”變成“勝利在握”，一定要實現物聯網引爆引領。
第二個因果關系是“樣板的引爆引領”和“引爆引領樣板的全面復制”的因果關系。
樣板的引爆引領是因，引爆引領樣板的全面復制是果。去年年底前，海爾要求各個平臺做出引爆引領的樣板，今年就是要在920之前全面引爆，否則，就無法實現第一個因果關系的生活X.0。
判斷樣板是否引爆引領就看它是不是符合“兩性”。其一是引領性，其二是可復制性。引領性必須是物聯網時代的引領，如果只是在傳統模式下的領先，充其量是“套圈”，物聯網模式才是“換道”。可復制性必須是平臺化，只有平臺化才體現了物聯網時代的生態圈，只有變成生態圈，用戶才能在其中參與共創。樣板的引爆引領只有符合“兩性”，它的復制才有意義，否則就是徒勞的，甚至是南轅北轍的。
以海爾大順逛平臺和COSMO平臺為例，這兩個平臺是海爾人單合一模式的基礎，也是人單合一模式的具體體現。大順逛的引領性體現在兩個方面，首先它是一個觸點網絡，而電商是靠流量，沒有觸點網絡。其次，它是價值交互，而電商是價格交易。大順逛的觸點網絡體現為三店（線上店、線下店和微店）合一。在觸點網絡建設方面，海爾今年至少實現“3個10萬”，第一個10萬是城市的社區，中國城市大一些的社區大概有20萬個，我們要做先到10萬個社區的快遞柜，第二個10萬是農村的水站，中國大概有60萬個自然村，大一點的行政村有20萬，海爾要先做到10萬個，第三個10萬是10萬個車小微，現在物流快遞很多，但一般以送到為目的，海爾的車小微不僅送到，還要變成社區的聯絡點。凱文·凱利預言，將來最大的電商一定是最大的實體店。海爾是最有可能做好觸點網絡的，電商則做不到。海爾觸點網絡和電商最大的不同是有溫度，你如城市社區的快遞柜，如果沒有觸點網絡，快遞柜是一個鐵柜子而已，海爾的快遞柜是有小管家的，是有溫度的。現在排名第二位的快遞柜已經委托海爾來運營。海爾“云熙洗衣機”就是通過大順逛社群交互的典型案例，通過社群交互，首發就預售超過20萬臺，這體現了物聯網模式一個顯著特征是社群經濟，用戶體驗在價值交互中持續迭代，最后變成終身用戶。這是電商所不具備的。海爾的觸點網絡方向沒問題，2018年的挑戰是社會化業務能復制到什么程度？做到多大？
COSMO平臺在去年年末終于實現了成為國際標準的目標，海爾成為國際標準是經過和德國、美國、日本的標準PK產生的，意義重大。德國的工業4.0樣板輝騰汽車以失敗告終，德國人也意識到這個問題，又進一步提出了“智能服務世界”的口號。海爾的COSMO平臺是互聯網工廠，以用戶為中心，注重于人而不是物，因此領先。海爾的領先不是偶然的，而是始終堅持“人的價值第一”的必然結果。其淵源可追溯到上世紀80年代，在幾百家冰箱廠中，海爾率先獲得質量金牌，別的企業注重的是可檢測的質量，海爾追求的是人的價值，讓每一個人都有質量意識。當時海爾在每一臺冰箱背后都貼一個“質量跟單”，這一個看似不經意的舉動意義卻很深遠，它符合了全面質量管理的兩個重要原則，“顧客第一”和“下道工序是用戶”。90年代，海爾成為哈佛大學第一個中國企業案例，別的企業只看到這個結果，哈佛大學商學院的負責人告訴我，有的中國企業找到哈佛大學愿意出很多錢也進入哈佛商學院的教學案例。這是本末倒置的，哈佛大學的負責人告訴張瑞敏，選海爾的案例不是因為海爾多有名，而是因為海爾的文化對人的價值的重視。管理模式無好壞，重要的是能否變成一種文化，這才是最重要的。90年代末海爾到美國建廠也遭到很多質疑，別的企業認為代工就行了，海爾的目的是創一個名牌，所以一定要找高手下棋。現在，海爾兼并很多國際企業采取沙拉式文化融合，包括國際上把COSMO定為國際標準，都體現了“人的價值第一”的一脈相承。COSMO已經得到國際認可，2018年的新挑戰也是社會化的可復制性。
第三個因果關系是“創建新的生態領域”和“創客所有制的驅動力”的因果關系。
創建新的生態領域是果，創客所有制的驅動力是因。創建新的生態領域是在現有領域發展到一定程度之后的第二曲線，創客所有制的驅動力體現為生死時速、試金石和自驅力。
生死時速是必要條件，試金石是充分條件。進入到任何一個新的領域，首先要鎖定生死時速，意味著必須要做差異化，體現為二維點陣的縱橫匹配，橫軸就是傳統的產品收入，一般企業都是做這個，海爾一定要做縱軸，縱軸是用戶需求和體驗的迭代。做縱軸的前提是橫軸一定要“套圈”，在套圈的基礎上再“換道”。
對換道的檢驗是共贏增值表的試金石，共贏增值表以用戶乘數為基礎，主要體現縱軸的生態收入。這就和生活X.0扣起來了，不僅是產品收入和產品價值，而是生態收入和生態價值。去年，海爾洗衣機和酒柜的小微已經實現較大的生態收入，再進一步，發展的目標就是安德森在《免費》中說那樣，硬件免費，收益來自軟件和服務方案，這就倒逼生態圈要做得非常非常大。
自驅力，就體現為創造一個新的平臺，標志是能否做到第二曲線超過第一曲線。這對創客的考驗是挑戰你的自驅力，如果不能使第二曲線超過第一曲線，說明挑戰自我的自驅力還不夠。創客所有制的驅動力值得每個人思考，并不斷挑戰自我，戰勝自我。
最后，張瑞敏引用《史記·周本紀》中的一句話作為結束語。“一舉不得，前功盡棄”。原意是一個環節失誤就會導致前功盡棄，對現在的企業轉型來說挑戰是巨大的，因為，傳統企業是有圍墻的花園，每一個環節是受控的，可控的，就像園丁可以根據自己的意愿修剪苗木。但是海爾要做的物聯網模式是生態系統，考驗的是生態圈能不能提供好的條件和驅動機制讓生態圈中的物種自己生長，既要生生不息，又避免混亂不堪，這是很難的，也是傳統經濟不會遇到的，這是海爾在新時代給自己提出的新課題。因此，張瑞敏決定把這句話改一下送給每個創客——一鼓作氣，大獲全勝！
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