2014年進入倒計時，兩方面壓力產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)愈加明顯，直接可見的現(xiàn)象便是越來越多的項目傾向采取“短平快”營銷方式，將營銷壓力分解給置業(yè)顧問、代理公司、甚至各種媒體平臺。
因而，短期內(nèi)看，幾乎一切與房地產(chǎn)行業(yè)有關(guān)的廣告宣傳或者合作方式都變得“簡單粗暴”，就像一個過于饑餓以至于看到什么都是肉的人。對于房企來說，遑論其它，帶來客戶與成交是眼前唯一目的，也是衡量合作方價值的最重要標(biāo)準(zhǔn)。
業(yè)績壓頂
某知名房企在常州有兩個住宅項目，下半年總業(yè)績目標(biāo)3億。其中一個剛需項目降價后均價約5200元/㎡，按照較好的市場表現(xiàn)計算，每周成交25套 (常州市區(qū)周成交排行榜前三位)，每套總均價約42萬，單個項目四個月銷售總額約1.68億元。該項目負(fù)責(zé)人告訴記者，令其焦頭爛額的并不只單純的業(yè)績壓 力，還有拖欠的7000萬工程款。
此前，新華網(wǎng)記者與多位房企高管及代理機構(gòu)分析師交流，普遍認(rèn)為以上所分析的企業(yè)現(xiàn)狀并非個案，缺錢與業(yè)績壓力是壓在房地產(chǎn)企業(yè)身上的兩座大山。
大多數(shù)房企分解業(yè)績目標(biāo)及評測的時間段包括季度、半年度和年度，如果階段目標(biāo)沒有完成，則壓力將帶到下一階段。從七八月份各房企公布的半年數(shù)據(jù)看， 除萬科、保利、金地、恒盛地產(chǎn)、方興地產(chǎn)和首開股份等6家未披露全年銷售目標(biāo)，無法計算其目標(biāo)完成率，其余24家房企中，只有恒大和中海兩家房企目標(biāo)完成 率超過五成，有13家目標(biāo)完成率不足四成。
由此不難判斷，下半年各家背負(fù)的壓力值有多大。前述項目負(fù)責(zé)人坦言，對于總部下達的目標(biāo)業(yè)績，不說百分百完成，至少要達到80%，但即使是這個數(shù)值也深感壓力。
催生“短平快”營銷方式
大名城、榮盛地產(chǎn)在常州的兩個項目是較早采取分銷模式的兩個典型企業(yè)。
所謂分銷最早是指有計劃的銷售，其中涉及的“分銷商”一般指企業(yè)。具體到當(dāng)下的房地產(chǎn)行業(yè)，分銷即利用合作關(guān)系，將行業(yè)媒體、代理公司、渠道公司等 都作為自己的“分銷商”，或給予明確的目標(biāo)任務(wù)，或采取多勞多得，能帶來的客戶和成交越多，企業(yè)給的廣告費用、提點或者傭金也就越多。
據(jù)了解，榮盛錦繡天地9月份僅和一家網(wǎng)絡(luò)媒體合作，作為服務(wù)方，該網(wǎng)絡(luò)媒體需要提供的核心服務(wù)是為榮盛項目帶來500人的來訪量。有媒體工作者透露，不少房企試圖把媒體當(dāng)做賣房者，選擇合作很少考慮媒體特點和傳播率，帶客到售樓處是最核心要求。
以大名城與另一網(wǎng)絡(luò)媒體的合作為例，通過售房平臺售出的房源該網(wǎng)絡(luò)媒體每套可得7000元傭金，簡單直接無其它任何服務(wù)費用。不難看出，這是該媒體全然舍棄媒體屬性后盈利模式改變的直接體現(xiàn)。
飛龍板塊某樓盤營銷總監(jiān)認(rèn)為，短時間內(nèi)類似營銷方式的盛行源于指標(biāo)壓力和房企問責(zé)制。他告訴記者，總業(yè)績“領(lǐng)導(dǎo)”下，房企多采用問責(zé)制，一筆營銷費 用投入后若沒有帶來相應(yīng)的來訪量則策劃、營銷等負(fù)責(zé)人都要承擔(dān)責(zé)任。“除此之外，扛指標(biāo)也很普遍，每個相關(guān)工作人員身上都要會分配到一定銷售指標(biāo)。”
將“扛指標(biāo)”發(fā)揮到最大限度的是九龍倉年華里，據(jù)該項目策劃介紹，從上半年開始年華里就大幅削減媒體營銷費用，尤其是線上廣告，而將置業(yè)顧問提高到 千分之六(正常點數(shù)的兩到三倍)，并擴大置業(yè)顧問隊伍到30多人。除了激勵，企業(yè)希望置業(yè)顧問能更好的利用高傭金尋找更多有效的銷售方式。
雖然，各種直接影響方式有愈加盛行之勢，但是整體市場來看畢竟尚不是多數(shù)派。業(yè)內(nèi)人士指出，“簡單粗暴”的營銷只是滿足短時之需，長遠來看，房企還是要注重口碑和形象的樹立。在正常的市場環(huán)境下，做出品牌才能讓項目有更強的溢價能力。
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