青島朝城路小學校長鄧曉紅：有這樣的精氣神，學校不可能辦不好

青島朝城路小學校長鄧曉紅：

有這樣的精氣神，學校不可能辦不好 

□青島日報/青島觀/青報網記者 王沐源

雖已初春，但依然寒氣襲人。在青島朝城路小學辦公室，校長鄧曉紅向記者描述著學校“熱氣騰騰”的景象。

“小學應該像家一樣充滿凝聚力。老師對自己的崗位富有熱情，孩子喜歡學校的學習和生活，家長把孩子交給學校感到很放心，人與人之間的距離那么近，大家心往一處想，勁往一處使，把學校日子過得熱氣騰騰、昂揚向上——有這樣的精氣神，學校不可能辦不好。”

曾經執掌市實驗小學帥印的鄧曉紅是島城家長所熟知的名校長，去年七月，她就任朝城路小學校長，她將如何讓這所西部老校煥發新的光彩？她又將為我們展示怎樣的教育教學理念？新學期開啟之時，我們把期待的目光投向這位干練的校長，聽她為我們描繪朝城路小學的未來愿景。

校長要做的是建氛圍、建方向、建機制

1932年建校的朝城路小學是一所老校了，在上世紀90年代，鄧曉紅剛成為一名教師的時候，這是一所赫赫有名的學校。時任校長湯玉英特別重視教師的師德和學生的德育，她提出的“德潤校園”早已成為學校的名片。當時這個片區是市南的核心區，學校生源也非常好，學生彬彬有禮、紀律嚴明、成績優異，師生整體昂揚向上，這成為一代人的美好記憶。

后來隨著東部崛起，市政府東遷，大量家庭遷居到東部新市區，朝城路小學生源隨之發生非常大的改變。到目前為止，學校本土學生和新市民子女的比例各占一半，學生家庭條件整體上不容樂觀。三年級、五年級成為學生流失高峰，像割韭菜一樣，轉到其他片區。老師們依然很努力，但也很痛心——自己辛辛苦苦教出來的學生就這樣轉走了。

鄧嘵紅說，這種境況的出現固然有其客觀因素，但我們也要思考，我們能從這所學校傳承什么，又能改變什么。作為校長，我著重要做的是“建氛圍”，提升師生的精氣神、凝聚力；“建方向”，確定往哪走、怎么走；“建機制”，讓組織構架、常規管理吻合學校校情，服務學校發展需要。

62名教師叩開學生家門

鄧嘵紅說，由于學校學生家庭條件困難的居多，很多孩子早早體會了生活的不易，從精氣神上觀察，你會發現他們不夠自信，不夠陽光，臉上歡樂的表情少。部分老師面對生源不佳、學生流失等狀況也感到無奈。有些老師說：“我很盡力了，家長不配合，我也沒辦法。”如果不去改變老師的觀念，不去改變孩子的精神面貌，我們怎么能把教育教學搞好？所以第一要務是“建氛圍”，要提升凝聚力，讓老師對自己的崗位富有熱情，讓孩子喜歡學校的學習和生活，讓家長感到把孩子交給學校很放心，大家心往一處想，勁往一處使，把學校日子過得熱氣騰騰、昂揚向上——有這樣的精氣神，學校不可能辦不好。

為了重新了解學生和家庭、重新審視自己的工作，學校從去年教師節開始啟動“教師媽媽訪千家”活動——固定每周四16:30-19:00為家訪日；明確家訪人員為教師全員，兩人一組；設計家訪10問，做到周周有主題，家訪有目的。從酷夏到寒冬，連續18周，全校62名教師伴著夕陽去家訪，叩開學生家門520次……教育的前提是了解，是懂得。通過家訪，老師看到了立體化、生活化的孩子，看到了家長如此不易卻依然盡最大努力為孩子創造好的教育條件；孩子看到了老師的關愛和付出；家長看到了學校的真心和誠意。通過家訪，溫暖、正向的師生關系、家校關系逐漸形成。老師不再抱怨家長不管孩子，而是自發思考能為家長和孩子做些什么；家長積極參加學校活動，與老師形成教育合力；孩子感受到愛的傳遞，變得更加陽光、樂觀和自信。

為了改變孩子的精神面貌，我們還傳承“德潤”品牌，建立“德潤先行班”評價機制，從原來扣分式評價轉變為獎勵式評價。我們從文明禮儀、學習爭先、體育健康、衛生健康、安全和諧五個方面逐條立標，按照標準對各班進行評價，學生踐行得好，就可以為班級積累“德潤能量值”，進而獲得獎勵。用個體的正能量帶動集體的正能量，孩子變得更加文明向上，班級變得更有凝聚力。

抓質量就要理直氣壯，必須動真格

鄧嘵紅說，學校教育有非常明確的標準，立德樹人當然是根本目標，但孩子如果只是品德好，學習和能力卻不行，這樣的教育是不合格的。我們要提升教育綜合質量，首先是抓好課堂“主陣地”。剛到學校的時候，我們把全校課程輪著聽了兩遍，找亮點、抓問題。部分老師教學質量不高，核心問題在于沒有標準。我們因此擬定了“啟智課堂公約”，建立各學科教學量化標準，貫穿課前、課中、課后全過程，用數據來反饋，讓每位老師的課堂教學變得有抓手、科學化、精準化。

每個月第一周的周四，全校各年級各學科都要進行學科質量檢測，第二周的周一嚴肅做質量分析。起初部分老師對此也有一些情緒，但我們認為抓質量就要理直氣壯，必須動真格。逐漸地，老師從中嘗到了甜頭，學生從中得到了實惠，在區教學質量檢測中，學校的優秀率、達標率、平均分都有提升，如今質量意識已經深入人心。

我們目前正在建立細化的國家課程年段標準，要求老師樹立年段質量意識，讓各年級需要做什么、達到什么效果變得具體化、可視化、可檢測。我們還建立了作業標準，年級組長抓作業的“量”，教研組長抓作業的“質”，教導處隨機抽檢，真正提升作業質量。

從上學期開始，我們開發了四個層級的適切課程，包括基礎課程、特質課程、特長課程和特需課程。其中特質課程是指切合朝城學生特質、學生特點的課程，著重發展學生的動手實踐能力。特質課程一方面是全員戲劇課程，每周一節戲劇課，培養學生的思考、表達能力；另一方面是實踐類課程，包括美術類、科創類課程。特長課程包括社團、職業體驗課等。在特需課程當中，我們制定了“奇點計劃”，為有天分的孩子創造發展條件，給予他們前瞻性指導。

每個人找到一個項目歸屬，激發內生能量

鄧嘵紅說，我們對孩子實施全員導師制，每4個孩子組成一個學習共同體，每個學習共同體配備一位家長導師和一位大學生導師。他們每月至少共同開展一次活動，導師對孩子的學習習慣、行為習慣進行指導。每3到5個共同體配備一位教師導師，每個班級形成導師團。每個年級還有顧問團，由退休教師和心理專家、法律專家等專業人士組成。讓每個孩子獲得適合自己的多元發展，僅靠學校62位老師是不夠的，通過全員導師制，我們調動起了更多家長資源和社會資源。

下一步我們還要對干部實施扁平化管理，采取項目負責制，每位干部都帶一項課題。比如德育主任負責德潤校園的研究，總務主任負責海洋科創課程研發，分管教學的副校長負責海派教師培養機制體制探索，教導主任負責適切課程的研發……如果說傳統的行政科層制是一條條緯線，那么項目負責制就是一條條經線，兩種機制相互交叉、互為補充。項目負責制讓每位干部成為自己所負責項目的“校長”，帶著項目組的老師去研究，而不是由校長指派“你去干這個”“他去干那個”。每個人都是“內生”的，每個人都找到一個項目歸屬，大家自主發展的能量被激發出來，最大化地貢獻自己的智慧、能力和熱情。