3月3日，海爾集團總裁周云杰在媒體見面會上，回答未來40年海爾的目標時表示，海爾希望成為和時代同步發展的企業，也成為能為全球創業者施展智慧與才能的創業平臺。
這不僅是海爾未來40年的目標，現在的海爾已經在踐行。
2014年以前，80后路凱林是一名在IT圈內摸爬滾打了10年的海爾員工，然而短短四年時間，已經成為了一家市值12億元的新三板上市企業——雷神科技的CEO；同樣身為80后的海爾員工楊鐵男和他的團隊聯合創辦了有住網并擔任CEO，8個月估值5億元，并實現A輪融資，目前已估值8億元……
他們為什么能如此快速地獲得創業成功而且還能持續加速發展？
答案就是海爾的創客所有制，海爾不是給員工提供一個工作崗位，而是提供一個創業機會，從機制上持續煥發著每個人的創新力，形成了一個人人都有機會成為創業家的創業平臺。近日，《財富》公布了2018年中國最具影響力雇主榜單，海爾集團位列前三，居電子、電器行業榜首。可見，海爾在新的商業環境中提供的創業平臺得到了社會的廣泛認可。據了解，目前海爾創業平臺聚集了2400多個創業項目，200多個創業小微、3800多個節點小微和122萬微店，已經超過100個小微年營收過億元，為全社會超過190萬人提供了工作機會。
海爾創客所有制根植于人單合一模式的土壤，從2005年開始，逐漸把企業從封閉的組織變成了開放的創業平臺，從一個企業變成兩千多個小微的生態圈，徹底將決策權、分配權、薪酬權還給員工，員工從執行者變成了創客，海爾也從生產產品轉變為孵化創客。這樣做的目的是要把每個人的價值充分發揮出來，讓企業永葆活力。
世界多數企業的激勵機制主要有兩個弊端，一是企業股權不能量化到個人，二是股權或期權的分配跟個人所創造的市場價值不掛鉤。創客所有制的創新探索正是要解決這個困惑。“用戶付薪”是在海爾語境下所建立的上述理論的基石和核心，也就是說，創客的薪酬不是領導決定，而是用戶決定，換言之，創客只有為用戶創造了價值，自己才能分享到價值，每個人創造的用戶價值與自己的收益完全匹配起來。此外，創客所有制最大特點是動態的，不像很多企業得到股份就永久獲得，海爾是“按單聚散”，要隨著單在引領目標下優化，不斷散聚。如果一個創客，這一個目標能跟上，就留下，但引領目標會不斷提升，跟不上單的發展，就要讓賢，股份也會被按照市場價收購。因此，創客們必須不斷的尋找第二曲線，擴大生態收入。
舉一個雷神小微的案例，雷神小微創業始于對用戶難題的關注，三個80后小伙子通過對游戲本痛點的交互，捕捉到了創業機會，自主注冊公司開始創業。成立公司后，小微通過互聯網，在全球范圍內自組織創業資源，和小微、游戲玩家共同創新迭代產品。實現硬件第一后，雷神探索“第二曲線”，驅動小微由硬件引爆→周邊引爆+軟件→競技引爆→直播電競生態平臺引爆的轉變。雷神事業不斷壯大的同時，也開啟了小微創業的生態拆分，搭建起的創業平臺吸引粉絲從產品使用者、粉絲，轉變成產品創造者和小微創業合伙人，成立新的創業小微。
與此同時，海爾創客所有制在國外小微化的運作模式也逐步展開。例如海爾兼并GEA后，改變傳統股東第一的理念，用戶成為員工的領導，GEA的組織架構也從原來的科層制轉變為小微化組織。顛覆GEA傳統的“繼任者”選拔計劃，變選拔為“競單承諾”，通過搶單的形式成立了三人的領導小組，角色轉換迅速，從領導變為支持和資源提供者以及引領目標驅動者。2017年，GEA達到過去10年最好的業績，收入增幅優于行業，利潤實現兩位數增長。
海爾基于人單合一模式，用創客所有制激勵每個人成為創客，成為自己的CEO，為全球所有創業者提供了實現自我價值的平臺，也為所有企業保持基業長青提供了可借鑒的機制，以共同面對時代巨變，在時代變遷中持續引爆引領。
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