備受關注的餓了么收購案終于塵埃落定。4月2日，阿里巴巴集團、螞蟻金服集團與餓了么聯合宣布，阿里巴巴已經簽訂收購協議，將聯合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。阿里巴巴新零售戰略在向本地生活服務的縱深拓展上獲得重大突破。
餓了么對阿里來說意味著什么？
理解這單收購的關鍵詞是“融合”。如果我們將視野放大到整個阿里巴巴生態，我們更能夠理解阿里收購餓了么的戰略價值——打造高品質、全品類的本地生活服務入口。正如阿里巴巴集團CEO張勇所說，餓了么領先的外賣服務將與口碑的到店服務一起，為阿里生態拓展全新的本地生活服務領域，完成從新零售走向新消費的重要一步。
日前，同樣被阿里巴巴收購的銀泰百貨，其CEO陳曉東在接受媒體記者采訪時表示，“要么自己建一個垂直的閉環，要么成為一個大的閉環里的一部分，我們現在屬于后者”。餓了么和阿里巴巴的結合，更充分地展現了這一點，餓了么由此從一個垂直的外賣平臺，變成了阿里巴巴綜合性本地生活服務平臺的關鍵部分。
阿里巴巴和餓了么的合并不是簡單的物理合并，餓了么將快速融入阿里巴巴的“新零售”生態圈。為了提升城市生活品質，阿里巴巴提出了“三公里理想生活圈”，盒馬的“半小時達”和24小時家庭救急服務、“天貓超市一小時達”、以及眾多一線品牌“線上下單門店發貨二小時達”等服務，已逐漸構筑起高品質的城市生活網絡。而“餓了么”的加入，將進一步升級城市商業設施，更好成就居民的優質消費生活。
對餓了么的收購，展現的是阿里巴巴一貫的戰略眼光，以及透過“新零售”推動消費升級、促進商業變革的初心。“新零售”不是生造出來的概念，而是推動消費升級的重要引擎，“新零售”帶來的全新的消費體驗，正在重新定義城市生活，讓生活更便捷、更舒適，更有品質。餓了么融入阿里生態，對消費者而言無疑是一個福音。
“新零售”八路縱隊何以成軍？
自此次收購完成，阿里巴巴“新零售”八路縱隊，又添一支重要生力軍，餓了么和口碑協同，進一步提升阿里巴巴的本地餐飲服務能力，這支更具力量的戰隊，和以天貓為代表的品牌升級，以銀泰為代表的新百貨業態，和蘇寧合作的數碼電器，以盒馬和大潤發為代表的快消商超，打通城鄉通路的農村淘寶，為小商戶賦能的智慧小店，以居然之家為代表的家居生活另外七路大軍完成總集結，展現出阿里“新零售”生態的強勁活力。
“新零售”八路縱隊，是對阿里巴巴商業戰略最淋漓盡致的展現。面對數字化時代，如何以數字改造商業，是全球范圍內最引人關注的商業命題，而阿里巴巴給出了自己的答案。
“新零售”是線上和線下一體化的零售。天貓線上平臺，和銀泰、盒馬、大潤發等線下平臺之間的聯動，是“新零售”的題中之義。“新零售”打通了線上和線下的數據，改變了消費者和零售商、品牌商之間的互動方式，從淺層來看，消費者數據讓消費群體可以實現人、貨之間的個性化匹配；從深層來看，消費者數據還可以反哺生產環節，有效提升供給端能力。陳曉東就舉例說，“以前顧客試了很多件衣服走了，我們不知道原因，但是借助數字化，我們可以分析原因，是不喜歡款式、顏色，大小不合適，還是價格不符合顧客的要求。針對這些情況，我們可以提供更個性化、更有針對性的服務。”
新零售是商品消費和服務消費一體化的零售。盒馬鮮生CEO侯毅就曾分析說，盒馬在全球范圍內第一次實現線上和線下的融合、超市和餐飲的結合，門店和物流的一體化運營、零售的全數字化經營管理、交易的無現金支付。超市、餐飲、門店、物流，這些過去不相干的環節，被有機融合在一起，帶給消費者的是全新的體驗式消費場景。盒馬只是阿里巴巴升級消費體驗的一個縮影，智能母嬰室、智能試衣鏡、無人超市，阿里“黑科技”支撐的智能消費空間越來越多，消費者的消費方式也越來越多樣。
新零售是為品牌方賦能的零售。天貓作為中國最大的B2C平臺，已經成為品牌升級的主陣地，無論是海爾、美的等制造業巨頭，還是月盛齋、稻香村等傳統老字號，乃至各類海外品牌， 都通過天貓平臺觸達更多用戶，實現品牌升級。2017年天貓雙11，吸引14萬家品牌商加入，足見“新零售”對品牌商的強大吸引力。“新零售”的賦能，也不僅限于線上，盒馬助推農產品的品牌化，口碑為線下到店商戶積累品牌運營資源，而餓了么和口碑的協同，將為更多線下餐飲和生活服務運營商提供新的增長動力。從這個意義上說，“新零售”的賦能是全方位的。
新零售也是普惠的零售。在阿里的“新零售”版圖中，除了大零售商和品牌商，中小商戶也有自身的位置，通過零售通等開展的社區小店改造，通過村淘打通的城鄉商品鏈路，觸達的都是商業體系中毛細血管的末端。從這個意義上說，“新零售”踐行的是阿里巴巴不變的初心——讓天下沒有難做的生意，它讓“小而美”、“小而有力”的理想照進現實，讓中小商戶能夠跟上商業變革的浪潮，分享商業變革的紅利。
鋪就商業高速公路的真誠賦能者
阿里巴巴的“新零售”實踐，是基于自身近二十年的商業積累。相較騰訊等其他市場參與者，阿里新零售最鮮明的特征，是產業先于投資。阿里巴巴大舉投資線下零售商，不是為了“跑馬圈地”，而是為了打造一個以消費者為中心，為品牌商賦能，線上線下深度融合的有機商業生態。阿里是想明白了怎么做“新零售”，才讓更多的合伙伙伴參與到“新零售”之中。
正是基于這個邏輯，阿里巴巴自身投入了大量精力和資源在線下領域。傳統上，阿里巴巴電商是輕資產運營的模式，而盒馬鮮生有著相對更重的線下運營，阿里巴巴為何毅然“走出舒適區”做盒馬，其根源就是要通過自身的實踐，探索出新零售的系統模式。阿里走通了這條路，再讓全天下的零售商去走，阿里提供的就不只是電商這個銷售渠道和互聯網這個“水電煤”基礎設施，而是一整套現成的高效率的商業解決方案。
僅以盒馬鮮生為例，盒馬在阿里內部孵化已有兩三年之久，形成了一整套完整的可復制的模式，對于大潤發這樣的傳統零售企業而言，省去了探索試錯的痛苦過程，直接引入新零售的最新成果，為其數字化轉型贏得了時間。大潤發COO（首席運營官）袁彬對此深有體會，在日前舉行的“新零售生態啟領峰會”上，他說道：“阿里把試錯都做完了，現在鋪好了高速公路，大潤發直接跑就好。反過來，其他平臺是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎么走得快？”
袁彬一席話，道出了當下這一波“新零售”投資浪潮背后，阿里和騰訊的本質差別。阿里“新零售”是“跟我沖”，而騰訊“新零售”是給我上。阿里巴巴“授人以漁”，給零售商的是一套完整的數字化轉型和商業升級方案，這套方案的可行性已經為阿里自身所驗證。而騰訊則是“授人以魚”，騰訊不做商業也不做零售，它給零售商的只是互聯網平臺，騰訊所謂的“去中心化”，意味著零售商除了從騰訊獲得資本和流量資源，并不能獲得任何可靠的經驗或模式輸出。從這個意義上說，騰訊的“新零售”投資雖然看似咄咄逼人，但在戰略上卻非常迷茫。最近，“騰訊系”的沃爾瑪、家樂福接連傳出在部分區域停用支付寶，這種排他式安排，也從側面反映出騰訊在“新零售”上的深層次焦慮。從本質上說，“新零售”是“互聯網+零售”，一個完整的“新零售”閉環需要基于對“互聯網”和“零售”兩個領域的深層次理解，只有“互聯網”而缺少商業基因的“新零售”是跛腳的“新零售”，這樣的模式如果走不遠，就只能設置人為壁壘。
通觀中國商業版圖，目光瞄準線下零售的互聯網巨頭不可謂不多。然而，以自身探索鋪就商業高速公路，并為所有零售商開展“授人以漁”式賦能的巨頭，無疑只有阿里巴巴一家。
而餓了么無疑將成為阿里“授人以漁”范式的又一次證明。
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