海爾的野望：物聯網生態品牌

文/安梅

2003年，張瑞敏接受德國《時代周報》專訪時說：“海爾到國外主要是創牌，如果不創名牌就沒有必要到美國、意大利建工廠，他們的工資都是青島工廠工人的10倍以上。這就逼著我們在當地招聘技術人員，設計出可以賣高附加值的產品，等于說在創名牌的過程中提高了我們的技術素質。”

1999年，海爾在美國南卡羅來納州建立工廠，也選擇了一條最為艱難的國際化之路：直接在發達國家建立品牌。今年5月10日，張瑞敏在“中國品牌發展國際論壇”上，談到海爾創立中國的世界品牌的經驗，指出了“觀念”的重要性。

簡言之，一家公司在母國之外創立品牌，至少要虧損8年（海爾在有的國家虧損了不止8年）。創立品牌需要建立網絡，贏得當地用戶信任，需要漫長的時間與巨大的投入。為了確保利潤，出口創匯，很多中國企業選擇為國外品牌代工生產，而海爾一開始就選擇了出口創牌。

對一家公司而言，選擇代工還是貼牌，并無高下之分，只是經營策略的一種選擇。但甘心代工的公司，只能在相對低的層次競爭。很多年前，海爾提出“國門之內無名牌”，讓一些人感到不適。其實這是理性判斷，真正的世界名牌，就應該覆蓋全球市場。

產品品牌：中國企業偏向虎山行

現代營銷學之父菲利普·科特勒如此定義“品牌”：品牌是銷售者向購買者長期提供的一組特定的特點、利益和服務的允諾，最好的品牌傳達了質量的保證，品牌還是一個更為復雜的符號。一個深意的品牌應具備六個內涵：屬性、利益、價值、文化、個性、消費者評價。

我們有時會感嘆，美國、日本、德國品牌進入中國如此容易，中國品牌進入這些國家卻那么難。我們忽略了科特勒提到的另外一個事實，實力強大的企業需要強大的基礎市場，品牌起源于它們主要的國家市場。每個基礎市場背后，都有一個品牌原產國，原產國必須有獨一無二的力量，支持企業和該國的品牌。

科特勒指出，國家品牌的力量可能是該國的財務實力、吸引人的文化、生活方式、教育、國家修養和歷史。比如，知名的奢侈品牌，來自深具傳統的先進國家；精細的機械產品，來自崇尚高等教育、國民素質普遍較高的國家；強大的金融品牌，來自那些擁有全球金融中心城市的國家。作為發展中國家的中國，經濟處在追趕過程中，很長時間以來，無法為中國的企業提供足夠強大的國家品牌的支持。

在歐美市場說服當地人接受一個來自中國的新品牌，必須克服巨大的障礙。海爾冰箱的質量很好，但德國人認為最好的冰箱還是米勒生產的。張瑞敏曾經問過一位購買米勒冰箱的德國女士，為什么要買米勒的產品。她說：“那不是米勒，那是藝術”。

為了打開歐美市場，海爾首先從年輕人入手，因為不管在哪個國家，年輕人對品牌的認知都不是那么強烈，不會非哪個牌子的產品不用。在美國，海爾推出了學生宿舍用的體形小巧的冰箱。因為相比美國人的家庭住宅，學生宿舍的空間不大，習慣開發大尺寸家電的美國本土家電品牌，看不上這塊市場。海爾甚至開發過外形設計成青蛙的電視，而用戶將其當成孩子的教育用品購買。

你可以說這是聰明的縫隙市場突破策略，也可以說這是不得已而為之。在品牌高手林立的發達國家，市場殘酷無情，沒有任何人憐憫你。早在上個世紀，海爾已經在做讓現在的中國企業都覺得無比艱難的事情，明知山有虎，偏向虎山行。

至今，中國品牌占據了全球家電市場近49%的份額，但在海外市場，中國品牌僅有3%的份額，其中90%還是海爾的產品。要投入的資源實在太多了，這是大多數中國企業無法承受的。海爾曾在日本銀座投放過戶外廣告，當時海爾日本市場一年的營業收入（還不是利潤），也不夠支付廣告費的。

打造國際品牌的前提是你想要國際品牌，大多數企業想都不會想，不是不敢想，而是想了也沒有用。張瑞敏在臺灣參觀過一家為耐克代工的制鞋企業，有自己的設計團隊和設計大樓，甚至還有養牛場。他問那家公司的老板，為什么不做自己的品牌。對方說，那不可能的，不光是花錢，還要有時間。

很少有人知道，耐克創始人曾是日本運動鞋品牌鬼冢虎在北美地區的經銷商，因為感覺隨時可能失去鬼冢虎品牌的經銷權，才不得不創立自己的運動鞋品牌。他找了波特蘭州立大學一位年輕的平面設計者，支付35美元酬勞，獲得了那個著名的“勾號”。可見，就算現在最風光的運動品牌的創始人，在其創業之初，也并沒有將創立品牌作為第一選項。

平臺品牌：只是交易平臺，不是交互平臺

傳統時代的品牌競爭是“產品品牌”的競爭，只要還在這個范疇內，中國企業仍將持續“仰攻”。海爾2016年收購GEA，意味著在北美市場的高端家電領域占據了一席之地，因為在美國的莫納克家電（MONARK）和邁耶電器（MEYER）這樣的高端家電展示和銷售渠道，GE、惠而浦、博世、伊萊克斯等品牌仍是主力商品。

但在互聯網時代，情況有所不同了。中國互聯網公司涌現出不少“平臺品牌”，它們的主要市場在國內，一開始就沒給國外互聯網公司太大的空間。這是典型的“范式”轉移帶來的機會。按照美國哲學家托馬斯·庫恩提出的“范式”概念，“范式”轉移就是新的體系占據統治地位，舊的體系退場。

電商企業（如淘寶和京東）是最具代表性的“平臺品牌”，這些品牌的崛起受益于諸多因素。中國線下零售業相比美國落后不少，美國線下零售店三個月無理由退換貨的政策，許多中國線下零售店至今無法做到，因此中國電商企業沒有遇到線下零售企業稍微像樣點的阻擊。

中國消費者的消費行為也與國外消費者不同，國外電商企業（如亞馬遜）無法做到真正的本地化運營，而中國公司貼近本地市場，可以不斷迭代開發，其用戶體驗更勝一籌。加上中國人工成本較低，中國電商企業建立了強大的物流系統（不管自建還是與第三方物流企業服務），更讓國外電商企業望塵莫及，上午下單，下午送達的配送體驗，甚至“慣壞”了中國消費者。

電商企業成了新經濟的代表，但需要指出的是，電商企業只是交易平臺，不是交互平臺。對交易平臺來說，流量是最重要的，向商家出售流量是其主要盈利模式。電腦和手機屏幕的尺寸有限，只能顧及少數商家。為了獲得較好的展示位，商家線上推廣費用逐年增加，有時甚至超過線下推廣費用。消費者來電商網站購物，買完即走，頂多留下商品評價，沒有什么人與他們實時互動。此外，電商企業做大了，往往裹挾商家，投入價格戰，最后自己得利，層出不窮的假貨問題，更是讓“誠信”二字不復存在。

物聯網生態品牌：中國企業換道超車的機會

互聯網之后，下一個大趨勢是物聯網。張瑞敏認為，物聯網時代主要是“物聯網生態品牌”的競爭。相比“產品品牌”與“平臺品牌”，“物聯網生態品牌” 強調共創共贏，以實現各方利益最大化，而不只是少數公司的寡頭統治。

電商企業顛覆了線下零售企業，因為線下零售企業曾經的優勢成了包袱，物聯網生態品牌顛覆電商企業，道理也同樣如此。海爾建立物聯網生態品牌有三大關鍵點：與用戶交互、大規模定制、產品背后的解決方案。

有物聯網之父之稱的凱文•阿什頓去年來到海爾，提出了一個觀點：物聯網時代，公司要變成一張“蜘蛛網”，待在“蜘蛛網”中心的“蜘蛛”是用戶，而不是公司自己，公司要與用戶交互，感知用戶是誰，用戶在哪里，用戶要什么。但很多公司想成為“蜘蛛”，不想成為提供支持的網絡。

阿什頓調研過很多公司，他認為沒有哪家公司像海爾這樣做好了引爆物聯網的準備。拆散舊有組織結構，變成網絡型組織，海爾是他見過的在物聯網方面做得最好、準備得最徹底的企業，比其他公司都處在更好的位置迎接未來。

正如張瑞敏所說，品牌是用戶給的，不是自己定的。并不是說簡單地達到某個質量標準就可以成為品牌，因為用戶評價標準和企業質量標準不同。產品符合出廠標準是必要條件，但只是符合出廠標準，用戶不滿意也不行。品牌也不等于高技術，品牌需要高技術支撐，但并非有了高技術就有品牌。日本企業曾是中國企業學習的榜樣，但現在大批日本企業垮掉了，不是產品質量不好，是不知道用戶要什么。海爾正在建設的一系列觸點網絡，如“樂家驛站、農村水站、車小微”，都是為了貼近用戶，做到人與人有溫度的交互，以掌握用戶的真正需求。

海爾的COSMOPlat是全球唯一一個可以讓用戶參與的工業互聯網平臺。通過社群交互，讓用戶定義產品，形成一定的規模需求以后，再通過海爾的互聯網工廠生產，解決個性化需求與大規模生產的矛盾，實現大規模定制。手工作坊時代，工匠們熟悉客戶需求，但產能有限。以福特為代表的大規模制造時代，產能上去了，產品卻高度標準化，缺乏個性。海爾的大規模定制，是對以上兩個時代的否定之否定。由于是高度定制化生產，CosmoPlat平臺的產品不入庫率近70%，產品出廠前已經確定了用戶。比如，海爾的“云熙洗衣機”就是大規模定制出來的產品，在順逛平臺首發，預售就超過20萬臺，用戶全流程參與，之后每一次產品迭代，用戶的意見都起了關鍵作用。

最后，萬物互聯之后，物體變成了一個載體，通過載體產生新的解決方案。比如一臺冰箱，不只是用來冷藏食品，還可以提供食品的解決方案。中國人擔心食品安全問題，冰箱可以接入各種有機食材供應商。企業不再是簡單地銷售產品，而是打造基于硬件的生態系統，考核的不只是冰箱的銷售收入，而是生態收入，最后甚至有可能讓冰箱免費。用戶如果有不滿，也不只是對冰箱產品的不滿，而是對服務方案的不滿。又比如，海爾的酒柜產品，進入餐廳、酒店、會所等經營場所，不只是銷售硬件，引入優質紅酒資源之后，酒柜還是銷售紅酒的入口。每售出一瓶紅酒，公司、經營場所、紅酒供應商都能得利。硬件收入有限，而生態收入源源不斷。

這樣一種構建品牌的方式，是絕大多數企業沒有實踐過的。在這個意義上，中國品牌和外國品牌站在同一起跑線上。而像海爾這樣率先探索并建立了自己的管理模式（“人單合一”）的公司，顯然擁有更大的機會。如果說多年前，海爾喊出“海爾·中國造”的口號，是為了與“德國造”“美國造”一比高低，那么如今就是“海爾·中國創”了：在一個全新的時代，創造一個物聯網生態品牌。