文/安梅
老朋友
瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院(IMD)教授比爾•費舍爾是一位“中國通”。早在1980年，當時還是北卡羅來納大學教授的費舍爾，就被派到中國大連參與建立國家工業(yè)科技發(fā)展研究院。大連與青島作為中國北方兩大著名海濱城市，相隔不算遙遠。沒過幾年，張瑞敏砸掉了76臺質(zhì)量不合格的冰箱，他還記得，周圍人得知這件事時，臉上的表情有多么驚訝。
但直到1997年擔任上海中歐國際工商學院（CEIBS）執(zhí)行總裁兼院長，他才第一次來到海爾。從那時候起，他開始持續(xù)關(guān)注海爾。研究時間長了，他發(fā)現(xiàn)這家中國公司一直在變革中。特別是2005年之后，海爾開始了“人單合一”模式的探索，也給了他近距離觀察大公司在互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的機會。
2013年，他對張瑞敏說：“海爾推行‘人單合一’的那一刻，就讓真正的基層員工睜開眼睛，看到機會在哪里。”后者回應道：“我們努力的方向就是使機會公平。機會公平很重要，在大公司里，機會往往不公平，你可能很有才能，不一定有機會。大公司里，你是高層級的員工，我是低層級的員工，我就上不去。我們?nèi)蚱屏耍l有能力，誰就可以上去。”
托馬斯•杰弗遜在《獨立宣言》中寫道：“人人生而平等。”但與自由相比，平等的概念總是不夠清晰。有的人甚至認為，美國的開國元勛們都有兩副面孔，一方面大力宣揚平等，一方面卻蓄養(yǎng)奴隸；一方面讓妻子相信女性是生活的主人，一方面向其他人袒露真實看法：女性因為柔弱不適于投票或管理國政。就連杰弗遜，都把擁有平等權(quán)利的自由公民與不擁有這些權(quán)利的奴隸區(qū)別開來。
這個世界不存在絕對的平等，但機會的平等是可以做到的。遺憾的是，在大公司，這恰恰是最難的地方。基層員工縱有萬般才智，也難以發(fā)揮。他必須征得上級的同意，而上級還有上級。也許，這才是真正讓費舍爾著迷的地方：一位中國的企業(yè)CEO，三十多年如一日，在組織層面釋放每個人的創(chuàng)造力與激情。
2015年，費舍爾與意大利的翁貝托•拉戈合著出版了《海爾再造:互聯(lián)網(wǎng)時代的自我顛覆》一書，全面分析了張瑞敏1984年任職海爾以來，白色家電行業(yè)的全球競爭格局，以及海爾的再造歷程。在接受媒體采訪時，費舍爾如此解釋自己選擇海爾作為研究對象的原因：“如果我們選擇以阿里巴巴、騰訊、小米這樣的公司為研究對象，相對更為傳統(tǒng)的企業(yè)，就無法從中獲取學習的經(jīng)驗。人們會認為，這些企業(yè)原本就屬于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，與傳統(tǒng)企業(yè)不一樣。而海爾屬于傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)，規(guī)模足夠大，既然海爾可以，我們也可以。”
海爾成為轉(zhuǎn)型標桿，并非刻意為之，出發(fā)點還是為了解決自己的問題。而在學者看來，經(jīng)由個案折射出的普適性，卻是最有價值的東西。
沒有終結(jié)的答案
斯圖爾特•克雷納是英國管理新聞記者和商業(yè)理論家，醉心管理史研究，創(chuàng)立了全球首個管理思想者排行榜“Thinkers50”。2003年，他出版了《管理百年》一書，其后多次再版，成為管理史的集大成之作。克雷納和比爾•費舍爾是朋友。他問費舍爾，他心目中最值得關(guān)注的企業(yè)是哪一家。費舍爾告訴他：“你應該去海爾看看。”
2015年11月，克雷納來到青島，第一次見到了張瑞敏。他問：“您讀過我的《管理百年》？”“ 不僅讀過，而且把其中一句話作為我的座右銘：‘管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。’”這位酷愛讀書的CEO說。
在《管理百年》最后一章——新的管理世紀——的開頭，克雷納引用了“學習型組織之父”彼得•圣吉的話：光靠一個人為組織學習，已經(jīng)不再夠用了，不管這個人是福特、斯隆還是沃森，高層想出辦法，其他人則服從“偉大策略家”的命令，成了不可能的事。未來真正出類拔萃的組織，將會是那些探索出如何讓各層級員工自覺學習，發(fā)揮出最大潛能的組織。
克雷納已經(jīng)意識到，未來的管理將從確定走向混沌。顯然，海爾在主動適應這個混沌的時代。張瑞敏告訴他，CEO的角色完全變成搭建平臺的人，使創(chuàng)業(yè)團隊在平臺上很快成長。海爾現(xiàn)在只有三類人：平臺主，責任是幫助平臺上的創(chuàng)業(yè)團隊成功；小微主，也就是微型創(chuàng)業(yè)團隊；創(chuàng)客，每個人都可以稱為創(chuàng)客。
這對他觸動很大。他的研究生涯長達三十多年，之前寫到的企業(yè)，95%以上來自西方世界。他越來越覺得，應該寫寫其他地方的企業(yè)了，比如中國和印度。因為，新的管理思路，可能正好來自這些國家的企業(yè)。
2016年，克雷納再次到訪海爾，談到企業(yè)如何將短期目標和長期目標結(jié)合，張瑞敏說了一段意味深長的話：“傳統(tǒng)經(jīng)濟好比在跑步機上跑步，看跑步機顯示的表，跑了一百公里，實際上停下來，還是在原地，還是只賣產(chǎn)品，不知道顧客在哪里，更不知道用戶是誰，不管做了多少努力，等于還是在原地。我們現(xiàn)在做的，是走出去，可能要翻山越嶺，但不管怎么樣，同樣一百公里，可能已經(jīng)翻過五座山，離我的目標越來越近了。”
他期待張瑞敏出書，結(jié)果對方說：“這個企業(yè)就是我寫的書。”與那些自信到近乎自負的企業(yè)家不同，張瑞敏總在不斷否定自我。在他看來，做企業(yè)就像沖浪，都想到某個浪尖上，但到了浪尖，肯定停不住。“當你到了浪尖，大家都稱贊你的時候，不要想我如何停留，而要找下一個浪尖。”
他從心里認為，每個人都非常有能力，永遠不要覺得自己比別人聰明。隨便一個工人，給他一個機會，都會干得很出色。只不過，在統(tǒng)一命令下，他沒有辦法施展而已。如果他表現(xiàn)得不夠聰明，不是他的問題，只是沒有給他機會?？偨Y(jié)起來，做企業(yè)最怕的就是兩個字：自戀。“一旦自戀，什么都完蛋。”他說。
“企業(yè)叛逆者”
回到英國，克雷納寫了不少與海爾有關(guān)的文章，演講的時候，也時常提到張瑞敏。這引起了兩位荷蘭人（約斯特·米納、皮姆·莫瑞）的注意。他們12歲左右就認識了，是多年好友。2015年，兩人創(chuàng)辦了一家名為“企業(yè)叛逆者”的網(wǎng)站，尋找那些最具變革性和創(chuàng)新性的公司和組織，探究能夠釋放員工潛力的管理方式。
“企業(yè)叛逆者”網(wǎng)站上，有一個名為“人生清單”的欄目，主要訪談來自不同領(lǐng)域的企業(yè)和企業(yè)家。他們把張瑞敏列為“人生清單”的受訪對象。他們有一種直覺，海爾及其CEO正在對傳統(tǒng)企業(yè)管理進行徹底“反叛”。
2017年底，他們來到青島，參觀了位于青島西海岸新區(qū)中德生態(tài)園海爾中央空調(diào)“互聯(lián)工廠”，也與不少海爾的小微創(chuàng)業(yè)者進行了面對面的交流。海爾的做法完全不符合一般的管理方法論。比如，有的人認為組織要“扁平化”，海爾認為要“網(wǎng)絡(luò)化”，企業(yè)只是網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點。有的人認為領(lǐng)導應該“授權(quán)”，海爾認為應該是“還權(quán)”，因為權(quán)力本來就是員工的。
張瑞敏幽默地問道：“不知道我們夠不夠叛逆？”他們給出了肯定的答案。其實，海爾這么做的原因，是用戶充滿了個性化需求，CEO不知道“移動靶”在哪里。“人單合一”正是為了讓員工們自己去找“移動靶”，各自為戰(zhàn)，總體方向又是一致的。而許多CEO認為自己可以找到“移動靶”，甚至可以控制“移動靶”，于是就安排下屬去打“移動靶”。
兩位荷蘭人問張瑞敏，推動這樣的變革，需要怎樣的領(lǐng)導力。他回答，與其說是領(lǐng)導力，不如說是服務力。領(lǐng)導力是基于科層制的名詞，就像海爾收購GEA之后，他與500多名管理者見面時說的：“我不是你的領(lǐng)導，也不是你的上級，我只是你的股東。我們的領(lǐng)導和上級是同一個人，就是用戶。”
回到荷蘭，他們刊發(fā)了《世界上最具先驅(qū)性的公司》一文，其中這樣寫道：“張瑞敏可以說是一位現(xiàn)代領(lǐng)先的管理戰(zhàn)略家。他是為數(shù)不多的對組織轉(zhuǎn)型有著如此深刻理解的企業(yè)家之一。他認為組織轉(zhuǎn)型是真正的革命。他一次又一次在正確的時間帶領(lǐng)海爾走向了正確的方向。海爾似乎沉迷于變化之中。他們不會等到真正需要時才設(shè)法做出改變。他們總是能夠及時適應新的情況。他們似乎具有熟練的時間意識——選擇正確的時機辭舊迎新。”
未來的工作者
兩位荷蘭人的文章在英語世界引起了較大反響，也讓一位居住在美國紐約的工作生態(tài)研究者、未來學家斯托·博伊德對海爾產(chǎn)生了興趣。他想知道，海爾轉(zhuǎn)型成為孵化“創(chuàng)客”的平臺之后，員工將以怎樣的方式工作。在他看來，未來理想的工作形態(tài)，員工應該可以自主選擇企業(yè)，管控式的管理要讓位給員工自主管理。公司的組織結(jié)構(gòu)是快而松散，不是慢而緊密，公司得像一座城市，向所有人敞開。
2018年7月，他來到青島，在海爾董事局大樓六樓見到了張瑞敏。他發(fā)覺這家跨國公司的CEO，竟然完全是一種創(chuàng)業(yè)者心態(tài)：“海爾的宗旨跟其他企業(yè)不一樣。全世界的企業(yè)都追求長期利潤最大化，只要自己獲得利潤就行，認為這是理所當然的，這就會走向封閉；海爾追求人的價值最大化，我們只是提供一個平臺，誰能發(fā)揮，誰就進來，這就會走向開放。”
除了自由職業(yè)者，在公司工作的人，其工作方式還是取決于組織形態(tài)。博伊德說，大企業(yè)員工的滿意度普遍較低，因為管理層政策不透明，員工沒有自主權(quán)，也不知道工作的意義。按照馬斯洛理論，人的需求分為生理、安全、情感和歸屬感、尊重、自我實現(xiàn)五類，依次由低到高排列。張瑞敏認為，其實很多人對這一理論的理解太機械了。每個人都有自我實現(xiàn)的需求。“我就是工人出身，我知道被管理者是怎么想的，只要給他們機會，他們就會想要表現(xiàn)一下。”
博伊德想知道“人單合一”的可復制性有多大。現(xiàn)在看來，至少在海爾收購的GEA（通用電氣家電業(yè)務），這一模式已經(jīng)被證明是有效的。收購之前，GEA的銷售收入連續(xù)10年下降，利潤也沒有什么增長。收購之后，收入和利潤都實現(xiàn)了兩位數(shù)增長。原來，GEA的員工也可以自主創(chuàng)業(yè)，不只是螺絲釘，不甘于僅僅按指令行事。
但海爾之外的企業(yè)，學習“人單合一”確有難度。主要原因之一，是管理者不愿意放權(quán)。“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)）中的任何一項，都不是那么輕易能放手的。他們要靠決策權(quán)決定做什么不做什么，靠用人權(quán)決定崗位上該是什么人，靠薪酬權(quán)獎勵或懲罰人。他們還是陷在傳統(tǒng)管理的思維里，走不出來。
博伊德說：“管理者還得在哲學層面進行反思，這樣理念才能轉(zhuǎn)變。”就像其他企業(yè)的目標都是成為全世界最好的公司，但張瑞敏認為，企業(yè)無所謂最好，昨天做的好，明天要做的更好。很多企業(yè)希望做大，以便大而不倒。其實，市場環(huán)境急劇變化，跟不上用戶腳步，大了反而容易倒。
馬克思說過：理論只要徹底，就能說服人。從費舍爾到博伊德，有關(guān)海爾的變革，顯現(xiàn)鏈式傳播的特點。這些專家學者帶著問題，不遠萬里，從英國、美國、荷蘭來到中國。這也從側(cè)面說明，西方世界也在尋找大公司組織變革的方向。也許海爾給了他們答案，也許他們還有還有未解之謎。這不奇怪，海爾仍在探索，海爾還在路上。
請輸入驗證碼