物聯網時代是一個開放的時代，也是一個劇變的時代。對于企業而言，用戶體驗為王已經成為時代的主流，帝國漸崩塌，生態正興起。在這種大背景下，企業又當如何適應全新的時代需求？
9月19日，在第二屆人單合一模式國際論壇開幕前夕，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏接受了本報記者采訪，詳細闡述了改革開放四十年來，海爾所做出的探索以及在物聯網時代中海爾的變革思維。
詳解改革開放四十年實踐成果
記者：我們知道海爾同期很多企業，現在來看已經消亡了，您曾經說過一句充滿危機感的話就是：“沒有成功企業只有時代企業。”站在改革開放四十年起點，海爾下一步要踏上的時代節拍是什么？
張瑞敏：我們覺得現在肯定是馬上要引爆的就是物聯網。這是我們一直說的，國際預測物聯網會在2019年或者2020年引爆，但是我們希望能成為第一個引爆的，因為我覺得我們現在這一個方向是對的。
現在大家把物聯網理解成什么？理解成傳感器。其實傳感器是物聯網一個必要條件，像移動互聯網是電商必要條件，沒有移動互聯網就沒有電商。但是傳感器不能傳感出來物聯網，因為傳感器傳感的是數據，但是物聯網真正要的是體驗經濟，所以是用戶情感傳感。所以說互聯網發展到現在，它雖然是建立平臺，但始終沒有解決用戶問題，不知道你看沒有看過以色列人赫拉利寫的那三部曲，《人類簡史》、《未來簡史》，最近寫的《今日簡史》。《今日簡史》里面說，我們不是數據巨頭谷歌，Facebook的用戶，我們只不過是他們的商品。他們獲取我們的數據，通過算法引導我們購買，控制我們。
不管怎么說，想愚弄用戶或者利用用戶，利用顧客是不行的。物聯網的核心必須以用戶為中心，如果沒有這一點，既然不是體驗經濟不是共享經濟那叫什么物聯網？所以我覺得不能以手段為目的，你不能說我做了很多的傳感器我就成了物聯網企業，當然我說的這一個只是說方向，我們能不能做到引爆？這個很難說，但這是我們奮斗一個目標。
記者：接著這個問題，改革開放四十年，海爾包括您本人對中國經濟貢獻是什么？
張瑞敏：從改革開放角度看，改革給讓我們企業有更大的自主權；從開放角度看，我覺得在中國我們只是其中的一份子，但把中國企業從原來只是亦步亦趨跟著外國企業后面學習的角色，變成今天我們可以自己創造，這是最大的一個變化。
過去我們是人家的學生，但現在也不能說是學生還是先生，只不過在物聯網這一個階段，大家都在一個新的起跑線，我們反而可以跑到另外一些國際大公司前面。所以我的觀點應該是：“不是彎道超車應該是換道超車。”彎道超不過人家，他要減速，你能不減速嗎？但是換道不是。在傳統道上真的趕不上你，但是在互聯網或者物聯網的這一個道上，你也是重新起跑，而且比我更麻煩，麻煩在什么地方？你原來的資產在今天可能都是負債，但是我是等于在某種意義上可以輕裝上陣。如果你說改革開放四十年的變化，我覺得就在這里。這才是最有價值的，倒不是簡單的我的量比你大，生產比你多等等，那只是外在表現，本質上就是這樣。
記者：在改革開放四十年里，海爾既是受益者也是引領者。您怎么總結改革開放與海爾發展關系。為什么很多民企野蠻生長又迅速消亡，但海爾可以堅持不斷做大做強？
張瑞敏：兩條。第一，沒有改革開放沒有海爾，這肯定的。80年代時沒有改革開放，沒有引進設備，沒有引進先進設備先進技術，海爾也是一個很落后的小廠，怎么可能做強呢？這是其一。
第二，我們抓住了改革開放的一些機遇，這跟其他企業有一些不太一樣。當時是加入WTO，也就是說入關。而一聽說入關，我們就先跑到國外，包括到美國設廠，那時候引起很大爭議，覺得美國都到中國設廠你怎么到美國設廠。另外像鄧小平南巡講話，一講話之后我們馬上收購了18家企業，這一類很多的機遇都是把它抓住了，這是很重要的。另外這個過程當中我們跟其他企業不太一樣的是，始終把人放在第一位。其他企業有的就是把物放在第一位，產品放在第一位。我覺得改革開放簡單來說是創造了一些很好的機遇，但問題是你能不能抓住。
探索物聯網時代全新生態模式
記者：您在1995年的時候發表了《只有創業，沒有守業》，里面說：“海爾永遠是在創業不是在守業。”我們之后又延伸出“雙創”精神和文化，想問一下改革開放四十年過程當中海爾取得哪些成果，海外發展情況是怎樣的？
張瑞敏：海外可能最大的成就是中國很多企業以創匯為導向，我們是以創牌為導向。這是堅持到今天的，到現在為止我們是中國企業里面很少有的，一臺代工都不做。所以很多企業報表，銷售收入很大，但很一大塊靠代工。但是我們就是堅持做創牌，而且在世界各地樹立起自己的牌子，其實不單單是一個品牌，而體現的就是我們融入到當地，滿足當地消費者需求。這個可能真不是錢的問題，你要有錢短期也做不到。
很多人說為什么你們做，別人不做。因為國際有一個定律，八年的虧損，到你本國之外的國外創立品牌，會虧八年。當時我覺得為什么？可能用不了。但是我們在美國虧了真是不只八年，九年，十年。所以其他一些企業為什么要干這一件事兒？而代工沒有任何損失，為什么要去創品牌，大家算算帳也肯定不愿意去創。我們當時至少賠幾百億，但現在我們的利潤率可以到10%，但是那時候最低一年利潤率降到1%。多少利潤都沒有了，但咬牙做下來了，所以我覺得這是最重要一點。
記者：我們看到人單合一的價值在于構建包容性組織框架，可以提供為更廣泛的社會主體提供參與價值創造的機會。海爾轉型為平臺之后，除了為創客，小微企業，還有順逛，為普通民眾提供創業機會。可以說，越開放越包容，越包容越開放。那么海爾在人單合一模式不斷推進社會化的過程中，海爾的生態形式會是什么樣？
張瑞敏：企業只不過最后變成了這一個生態系統里面的一員，衡量的是你為生態系統貢獻了什么。我們現在遇到一個問題，在相互之間協同之后企業邊界怎么打破？打破之后相互之間協同，利益怎么緊緊連在一起？所以這就涉及到一個問題，都希望能夠建立一些標準。海爾冰箱建立了食聯網，海爾洗衣機也建立了衣聯網，還有日日順樂家，有很多產業都建立了標準。建立這一個標準最終變成什么？就是變成一個怎么樣給用戶提供一個讓他們非常放心的東西。美國連線雜志記者凱文•凱利說，將來邊際成本為零，免費提供的產品越來越多，只有一個有價值你可能不容易做或者做不到的，那就是信任，現在反而是信任越來越稀缺。在傳統電商平臺上面找信任比較難，因為它是交易平臺。
記者：物聯網范式跟互聯網范式的區別在哪里？
張瑞敏：沒有人給區分，要問我的話，我的區分是互聯網范式是諾貝爾獎獲得者讓•梯諾爾提出的變成雙邊和多邊市場。工業革命之前都是單邊市場，這是和原來不同。兩者不同在哪里？互聯網我認為還是一個交易平臺，物聯網一定是交互平臺。交易平臺帶來是你可以選擇無數東西。所以帶來什么？你的選擇會越來越多，但是滿足會越來越少。為什么？并不以你為中心。但物聯網將來一定以你為中心，因為要關注你的體驗，并且交互出新的需求，這大概是最大的不同。
記者：海爾的生態模式應該是生生不息的。而對很多企業來說，他們也希望做所謂的百年老店。您提的生態品牌應該是海爾“三生”體系當中的其中一環。我想問一下海爾在物聯網時代探索的“三生”體系，是不是在向著百年老店的形態探索，或者說海爾的“三生”體系正在改變百年老店中“店”的形態？
張瑞敏：企業不應該以百年老店作為目標，企業只應該把企業打造成生態作為目標，如果成為生態，這個企業就不是原來的結構，只是一個生態組織而已。為什么要追求一個百年老店？這沒有什么意思。國外企業也有幾百年的，但是只是做一樣東西，僅僅是這個不變。但是還有一些時間比較長的存活下來，它們都是自殺過多少次了。IBM快倒臺了，郭士納去了之后活了了；GE快不行了，韋爾奇去了又活了。這個就取決于英雄人物，他行你跟著行，跟著行二三十年，他一離開就完了，和中國過去的古話所說的人亡政息一樣。
海爾人單合一在于解放人性價值
記者：海爾的人單合一應該是對人性的一種解放，它表現的是零門檻，每個人不需要出身，不需要資本門檻，通過分享整個的流程，并聯到整個系統之內，就可以實現自我。把消費者價值從普通的物質需求，社會需求，上升到心理需求，自我實現需求。另外它也激發了創客的創造力，能夠使每個人就在草根狀態下成為企業家。過去我們提福特制，提豐田制，而海爾的人單合一可能具備取代豐田模式成為下一代引領模式的價值，您怎么看？
張瑞敏：我始終認為人單合一一定具有它的普適性，原因在于不管到哪里它都能體現人的價值第一。美國人、日本人都希望體現價值。我們兼并日本三洋時，它虧損很多年，我們認為這是因為沒有體現人的價值，完全依賴團隊精神，聽老板的。我們改過來后，要求他們不是聽老板而是聽用戶的。這個其實在世界各國都可以接受，所以我覺得人單合一簡單來說，傳統管理是注重產品，人單合一模式注重人，是以人為中心。
管理學界公認NO.1是德魯克，我覺得他就是關注人，兩種人，外部的用戶和內部的員工。他說，企業唯一正確而有效的定義就是一個創造用戶。誰創造用戶？員工。所以他認為你的企業就應該像游擊隊一樣，應該非常機動靈活。他說企業中層沒有多大用處。因為中層是管理者，并不要看他管理多少下屬，而應是看他創造多少成果。如果創造成果是零就不應該存在。這些我覺得都是從人的角度出發來講的，但是我們過去的管理模式沒有這個，不是過去管理不好，而是因為那個時候沒有互聯網。
所以我是覺得人單合一沒有問題。在美國GEA，在日本，在世界各國都有實踐，也都可以接受。但唯一不同是什么？比方去年大概有一百多個企業到海爾學習，看了之后都說：“挺好，但好是好，我們學不了。”我們跟他們交流為什么學不了？第一條，放不了權，而我們把領導的權都放下去了。三個權：決策權，用人權，薪酬權，領導就這三個權。但這些領導說：“放三權怎么控制他們，我如果沒有薪酬權，干的好，多給錢；干的不好，少給錢，他們聽我的；有用人權，干的好提拔，干不好炒魷魚，這才能聽我的。”但我想為什么要聽你的？其實是要聽用戶的。這又帶來一個問題，管理不是控制下屬，是給下屬權力。而且我甚至認為，不應該說是下放三權，而是應該回歸三權，權力應該是員工的，只是讓領導拿來了而已。
記者：有人說，海爾的“人人都是CEO”和稻盛和夫的授權很像，但我覺得這里面有本質區。稻盛和夫的思想是，領導是圣賢，下屬如果順應領導想法領導可以自上而下授權。而人單合一的理念不存在授權關系，權力是用戶給予的，沒有授予、收回這一說。對此，您怎么看？
張瑞敏：稻盛和夫是我非常尊敬的企業家，我們兩個在北京、青島交流過兩次。雙方觀點不同，他覺得他的阿米巴模式很好，但我覺得最大問題是成立這個小組在領導授予下。他這個小組怎么行動由領導管控。跟市場不發生任何關系。另外他不給下屬任何物質激勵，只有精神激勵。他說我們就是精神不要物質。但我認為，第一不應該由領導控制，應該直接和市場連起來；第二，我想為什么不能給他們物質獎勵？物質獎勵其實體現員工的價值。
我覺得這個與日本的文化有關系，日本的文化在80年代可以說是論語加算盤，有中國論語，以論語讓大家做到長幼有序，上下有別；而算盤是一定要算精明，兩者結合一起就是一種團隊精神。我們把人單合一挪到三洋的時候，當時三洋員工不能接受。他們認為，每年除開工資之外，如果聽領導的，讓領導滿意，到年底有4個月工資，也就是一年收入16個月工資。要是用人單合一的話，沒給用戶沒有創造價值，也就沒有這4個月的工資。而我們認為，員工在人單合一下可能會拿3個月的工資或者沒有，但是也可能有8個月的。我們兼并三洋白電時，他們已經虧損八年，當時我問了一個問題，你虧損八年誰來負責任？竟然沒有一個人負責任，該拿多少錢就拿多少錢。原因很簡單，都是聽領導指揮的，這都是領導同意的，關我什么事兒。
所以我經常引用當年麥克阿瑟說的一句話：日本有全世界最優秀的士兵和最糟糕的將軍。他們的員工我認為敬業精神真的是全世界第一。但問題現在市場是個性化的需求，現在開發都是要迭代開發，但他們還是原來那個。我兩年推出一個新產品，新產品推出來肯定無懈可擊非常好，但是不是用戶要的。所以我覺得人單合相當于一盤沙拉，各個國家不同文化，各個企業不同文化，都相當于不同蔬菜。你可以保持你原來的形狀，但沙拉醬統一的就是人單合一。現在看這種方式是可以的，日本的團隊精神還在，但他們也可以變成以用戶為中心，聽用戶而不是領導。
在美國GEA也一樣，原因就是以個人價值為中心，體現你創造出什么來。我和量子管理學的創造者左哈爾談過，她說量子管理在歐美推不開。雖然歐美人都覺得很好，但很好卻沒有辦法做到。原因就是量子管理是非線性管理，歐美企業就是一個線性管理。但是在海爾她終于找到一個可以搞量子管理的。說到家就是你要把那個真正線性管理改變過來，真的很難，好比說這個樓房間裝修不好要重新裝修，但樓的結構就有問題，要拆掉重蓋誰愿意呢。沒有人愿意拆掉，所以這個才是最困難的。
左哈爾到海爾很多次，她非常崇拜中國的老子和莊子。莊子有一句話，雖有至知，萬人謀之。一個人有最高的智慧，但是你能夠對付得了一萬個人嗎？對付不了。所以這就是中國所說的上有政策下有對策，上面政策出來下面都能夠想辦法應付，企業不是這樣嗎？你覺得發布一個東西很好，也都給你報喜不報憂，最后肯定不行。我覺得加一個字這個問題就解了：雖有至知，萬人“自”謀之。人單合一就是讓他自己謀之，創造用戶價值越高你的價值越高，創造不出來想辦法，想不出辦法就離開。
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