張瑞敏：做企業(yè)不能有帝國(guó)思維，你做到第一又能怎樣？

"企業(yè)不應(yīng)該以百年老店作為目標(biāo)。有一些企業(yè)存在時(shí)間比較長(zhǎng)，它們都自殺過(guò)多少次了。企業(yè)應(yīng)該把成為生態(tài)作為目標(biāo)，如果成為生態(tài)這個(gè)企業(yè)就不是原來(lái)的結(jié)構(gòu)，只是一個(gè)生態(tài)組織而已。"

“人單合一”為什么在美國(guó)GEA（通用電氣家電公司，GE Appliances，于2016年被海爾收購(gòu)）和全世界幾十個(gè)國(guó)家的被兼并企業(yè)中都很受歡迎？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是我們把人的價(jià)值放在第一位，這種管理在過(guò)去是從來(lái)沒(méi)有的。

我讀了德魯克所有的著作，我覺(jué)得他就是關(guān)注兩種人，即外部用戶和內(nèi)部員工。“企業(yè)唯一正確而有效的定義只有一個(gè)，就是創(chuàng)造用戶”。

誰(shuí)創(chuàng)造用戶？員工。

所以他認(rèn)為企業(yè)就應(yīng)該像游擊隊(duì)一樣，應(yīng)該非常機(jī)動(dòng)靈活。企業(yè)中層沒(méi)有多大用處，因?yàn)橹袑庸芾碚叩膬r(jià)值，不是看他管理多少下屬，而是看他創(chuàng)造多少成果。如果創(chuàng)造的成果是“0”，這個(gè)職位就不應(yīng)該存在。

今天我們處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“人單合一”具有它的普適性。原因在于，不管在哪里它都體現(xiàn)人的價(jià)值是第一位的。美國(guó)人、日本人都希望體現(xiàn)價(jià)值。我們兼并日本三洋時(shí)，他們虧損很多年，我們認(rèn)為它沒(méi)有體現(xiàn)人的價(jià)值。

我們兼并之前，員工為老板負(fù)責(zé)。我們兼并之后，改了過(guò)來(lái)，員工不再聽(tīng)老板，而是聽(tīng)用戶的。這個(gè)理念世界各國(guó)都可以接受，所以簡(jiǎn)單地說(shuō)，傳統(tǒng)管理注重“物”，“人單合一”管理注重人，以人為中心。

01管理不是控制下屬，而是給他們權(quán)力

有很多企業(yè)來(lái)海爾來(lái)學(xué)習(xí)，看了“人單合一”之后都說(shuō)挺好，但是學(xué)不了。

我和他們交流為什么學(xué)不了？我發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)放不了權(quán)。“人單合一”要求領(lǐng)導(dǎo)把“決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)”都下放。但這一樣以來(lái)，有些領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，沒(méi)有這些權(quán)力，怎么去管理控制員工？但是我們反問(wèn)，員工為什么要聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的？我們要聽(tīng)用戶的聲音。所以，在我們看來(lái)，管理不是控制下屬，而是給下屬權(quán)力。“人單合一”不是下放三權(quán)，而是回歸三權(quán)，權(quán)力應(yīng)該是員工的，只是被領(lǐng)導(dǎo)拿去了而已。

談到“人單合一”，還要提一下阿米巴。稻盛和夫是我非常尊敬的企業(yè)家。他認(rèn)為他的阿米巴很好。但我覺(jué)得，阿米巴最大問(wèn)題是，每一個(gè)阿米巴小組，還在領(lǐng)導(dǎo)的控制之下。阿米巴小組怎么行動(dòng)由領(lǐng)導(dǎo)管控，和市場(chǎng)不發(fā)生任何關(guān)系。另外他不給任何物質(zhì)激勵(lì)，只有精神激勵(lì)。

我跟稻盛和夫交流過(guò)，我建議他，第一、小組不應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)控制，應(yīng)該直接和市場(chǎng)連起來(lái)。第二，為什么不能給小組物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)？物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)其實(shí)最能體現(xiàn)小組的價(jià)值。

我們最初把“人單合一”用到三洋的時(shí)候，三洋的員工不能接受。為什么？因?yàn)閱T工習(xí)慣了聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的。我們兼并三洋白電時(shí)他們已經(jīng)虧損了八年，當(dāng)時(shí)我問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，“你虧損八年誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)任？”竟然沒(méi)有一個(gè)人負(fù)責(zé)任，員工該拿多少錢就拿多少錢。

我經(jīng)常引用麥克阿瑟將軍的一句話，“日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，最糟糕的將軍。”他們員工的敬業(yè)精神世界第一。領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，他們可以非常出色地完成。但問(wèn)題是，領(lǐng)導(dǎo)布置的東西，如果不是用戶需要的呢？

我們兼并GEA沒(méi)有派一個(gè)人去，兼并三洋也沒(méi)有派一個(gè)人去，我們就是要改變這個(gè)理念。“人單合一”相當(dāng)于一盤沙拉，各個(gè)國(guó)家的不同文化，各個(gè)企業(yè)的不同文化，都相當(dāng)于不同的蔬菜。你可以保證你原來(lái)的形狀，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是“人單合一”。現(xiàn)在看日本的團(tuán)隊(duì)精神，也可以變成以用戶為中心，聽(tīng)用戶的而不是領(lǐng)導(dǎo)的。

美國(guó)也一樣，他們擁有全世界最厲害的線性管理，全世界都向它學(xué)習(xí)。現(xiàn)在要把線性管理變成非線性管理太難，但是現(xiàn)在像GEA也變了，原因就是以個(gè)人價(jià)值為中心，體現(xiàn)你創(chuàng)造出了什么來(lái)。

02“人單合一”是“固定地租”

實(shí)行“人單合一”需要理解“增值”這個(gè)概念。科斯的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，有兩個(gè)很重要的概念：一個(gè)是固定工資，一個(gè)是固定地租。

中國(guó)改革開(kāi)放之所以能夠成功，最有效的措施之一就是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。這個(gè)制度把農(nóng)民的口糧變成固定地租，先國(guó)家后集體最后是自己，農(nóng)民積極性馬上獲得了空前的提高。但是，現(xiàn)在全世界大多數(shù)企業(yè)都實(shí)行固定工資，員工沒(méi)有積極性。某種意義上說(shuō)，我們現(xiàn)在是有一點(diǎn)固定地租的概念，你必須創(chuàng)造一定的價(jià)值，在之上可以分享。

所以從合約理論看，就是一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，是固定工資制還是固定地租制。固定地租再加上分成地租，就是“人單合一”。

03海爾的下一站：物聯(lián)網(wǎng)

海爾下一步的目標(biāo)是引爆物聯(lián)網(wǎng)。根據(jù)預(yù)測(cè)，在2019年或2020年物聯(lián)網(wǎng)將開(kāi)始引爆。現(xiàn)在大家把物聯(lián)網(wǎng)理解成傳感器。其實(shí)傳感器是物聯(lián)網(wǎng)一個(gè)必要條件，就像移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是電商的必要條件，沒(méi)有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就沒(méi)有電商。

物聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯的區(qū)別是，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了雙邊和多邊市場(chǎng)，因此它是一個(gè)交易平臺(tái)。而物聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)交互的平臺(tái)。交易平臺(tái)帶來(lái)的是你可以選擇無(wú)數(shù)東西。但當(dāng)你的選擇越來(lái)越多的時(shí)候，你的滿足會(huì)越來(lái)越少，因?yàn)榻灰撞⒉皇且阅銥橹行牡摹＠纾覀儾皇枪雀琛acebook的用戶，我們只不過(guò)是它們的商品。它們獲取我們的數(shù)數(shù)據(jù)，通過(guò)算法引導(dǎo)我們購(gòu)買，控制我們。但是任何時(shí)候，愚弄用戶都是不對(duì)的。

現(xiàn)在是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，將來(lái)一定以你（用戶）為中心，因?yàn)橐P(guān)注你的體驗(yàn)。這大概是最大的不同。做物聯(lián)網(wǎng)，不能以手段為目的，不能說(shuō)我做了很多傳感器我就成了物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。海爾能否引爆物聯(lián)網(wǎng)這很難說(shuō)，但這是我們奮斗的目標(biāo)。

04物聯(lián)網(wǎng)需要辯證思想和系統(tǒng)論

做物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)此很有利。主要有兩個(gè)原因，一是辯證思想，二是系統(tǒng)論。

辯證思想來(lái)自《易經(jīng)》——“變易、不易、簡(jiǎn)易”——這恰恰是很多國(guó)外公司與國(guó)外文化所不具備的。在市場(chǎng)上唯一不變的就是變，所以這是我們的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

第二是系統(tǒng)論，中國(guó)從來(lái)把事物看成一個(gè)整體。經(jīng)典管理就是做非常細(xì)致的分開(kāi)，把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)的部門。現(xiàn)在海爾把部門去掉了，企業(yè)是一個(gè)整體的系統(tǒng)。

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，文化起很大作用。戴明在美國(guó)發(fā)明全面質(zhì)量管理，但美國(guó)人沒(méi)有做到，到了日本卻被奉若神明，發(fā)揚(yáng)光大。這是因?yàn)槊绹?guó)是個(gè)人主義，日本講究團(tuán)隊(duì)精神。實(shí)施全面質(zhì)量管理，最關(guān)鍵的一個(gè)原則是下道工序是用戶，而美國(guó)是個(gè)人主義，員工關(guān)注自己的工作，不會(huì)關(guān)心下一道工序的情況，所以無(wú)法實(shí)施全面質(zhì)量管理。現(xiàn)在也一樣，中國(guó)的系統(tǒng)論對(duì)我們物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理非常非常有用，因?yàn)槲锫?lián)網(wǎng)要做的是系統(tǒng)而不是切割。

05中國(guó)企業(yè)的突破口是生態(tài)

未來(lái)中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)在哪？我認(rèn)為企業(yè)品牌可以分為三類：

第一類是傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌，像耐克、阿迪達(dá)斯之類，中國(guó)企業(yè)根本趕不上它。原因在什么地方？第一它有產(chǎn)品溢價(jià)，它在研發(fā)上可以走到前面。第二它們有全世界最廣的銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。所以按照它的模式，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有辦法追趕。

第二類是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)品牌。像電商平臺(tái)，可以一下子做得很大。產(chǎn)品品牌的時(shí)候，要么你是名牌企業(yè)，要么是是名牌企業(yè)的打工仔。中國(guó)很多企業(yè)都給名牌代工，到平臺(tái)品牌時(shí)，要么擁有平臺(tái)要么被平臺(tái)擁有。

下一步我覺(jué)得應(yīng)該是生態(tài)品牌，一切以用戶為中心。在這個(gè)生態(tài)里面，應(yīng)該形成共贏體系，給用戶創(chuàng)造價(jià)值。以用戶為中心，和原來(lái)的品牌應(yīng)該不一樣。傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌，現(xiàn)在很多都找不著了，最典型的如日本，日本原來(lái)有多少產(chǎn)品品牌！現(xiàn)在都不行了。原因就是它不能形成一個(gè)生態(tài)。如果只是一個(gè)交易平臺(tái)，這種品牌也比較困難，因?yàn)樗挥袃r(jià)格戰(zhàn)，而價(jià)格戰(zhàn)最后只是一個(gè)零和博弈。

我們的目標(biāo)就是把海爾變成一個(gè)生態(tài)企業(yè)。現(xiàn)在國(guó)際上很多學(xué)者都認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)消亡，但是組織不會(huì)消亡。所以我們希望海爾變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織。將來(lái)科層制組織肯定會(huì)消亡。要說(shuō)一定把組織做成什么樣，現(xiàn)在還不大可能成熟。所以說(shuō)生態(tài)組織到底怎么做，現(xiàn)在只是在探索。但是我認(rèn)為它一定是一個(gè)方向。因?yàn)樗械钠髽I(yè)就像電腦一樣，都是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。如果一臺(tái)電腦不連到互聯(lián)網(wǎng)上，什么都不是，如果連到互聯(lián)網(wǎng)它就無(wú)所不能。

06做企業(yè)不要有帝國(guó)思維

現(xiàn)在很多企業(yè)還是以自我為中心，我要做到什么程度。但我認(rèn)為做企業(yè)不能有帝國(guó)思維。你做到第一又能怎樣？柯達(dá)倒是第一，不是沒(méi)有了嗎，諾基亞是第一，也沒(méi)了。所以還是生態(tài)化，生態(tài)可以生生不息，但帝國(guó)可能會(huì)倒下來(lái)。

有人把企業(yè)分為技術(shù)型企業(yè)和應(yīng)用型企業(yè)，我認(rèn)為不必要這么分，我們要弄清楚，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么。把技術(shù)看作企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我認(rèn)為是一種誤導(dǎo)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的能力。企業(yè)需要什么技術(shù)引進(jìn)來(lái)就行了。

海爾具備為用戶創(chuàng)造價(jià)值的能力，自然會(huì)有擁有技術(shù)的企業(yè)加入我們的生態(tài)圈。所以，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ獡碛羞@些技術(shù)？我不同意這一種看法。《莊子》里有一句話，“相濡以沫不如相忘于江湖”。做企業(yè)不要做封閉的帝國(guó)，沒(méi)有出路都圈在這里干什么？我們恰恰是要放出去，外面世界很廣。我們現(xiàn)在就是強(qiáng)調(diào)兩個(gè)字——開(kāi)放。

07百年老店是一個(gè)錯(cuò)誤的目標(biāo)

企業(yè)不應(yīng)該以百年老店作為目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該把成為生態(tài)作為目標(biāo)，如果成為生態(tài)這個(gè)企業(yè)就不是原來(lái)的結(jié)構(gòu)，只是一個(gè)生態(tài)組織而已。

為什么要追求一個(gè)百年老店？這沒(méi)有什么意思。有一些企業(yè)存在時(shí)間比較長(zhǎng)，它們都自殺過(guò)多少次了。IBM快倒臺(tái)的時(shí)候，郭士納去了之后救活了。GE快不行了，韋爾奇去了又救活了。但這取決于英雄人物，英雄人物離開(kāi)了，企業(yè)可能又不行了。

我們現(xiàn)在面對(duì)的問(wèn)題是，第一，所有的中國(guó)企業(yè)都是在世界舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)的對(duì)手不再是過(guò)去低水平的對(duì)手。第二，現(xiàn)在企業(yè)都必須轉(zhuǎn)型，我覺(jué)得是很多企業(yè)可能還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，怎么轉(zhuǎn)，都覺(jué)得我現(xiàn)在還過(guò)得下去，包括到海爾來(lái)參觀的很多企業(yè)，看了之后說(shuō)這個(gè)“人單合一”很好，但是我現(xiàn)在還做不到，你把你們以前那個(gè)“日清工作法”給我就行，那就足夠了。現(xiàn)在有的企業(yè)還沒(méi)有這種危機(jī)意識(shí)，這是我們要注意的。