在國產手機廠商中，OPPO不是巨頭，它一直本分而獨立的生存著，不緊不慢的壯大著。進入4G時代以來，運營商策略發生變化，互聯網渠道力量快速增強，市場環境更加復雜多變，手機廠商紛紛轉型，尋找新的模式。在這種情況下，我們將OPPO模式放到了聚光燈下，分析其現在與未來。
一、原來和現在的OPPO是成功的
它的表現為：成長性良好、盈利性領先。OPPO的成功源于品牌、設計、價格、渠道層面的揚長避短，走差異化之路。
成長性
我們通過市場份額的變化來判斷手機廠商的成長性。小米的市場份額變化最大，有目共睹，這里不表。2013年以來，國內手機市場有增速放緩趨勢，這種大背景下，OPPO市場份額保持攀升，較為突出。根據易觀國際公布的數據，從2013年Q1到2014年Q2，傳統手機廠商中，中華酷聯的市場份額均有一定下滑或者出現下滑趨勢，而OPPO一直呈上升趨勢，已經超過中興。
在4G手機市場， OPPO的表現也很出色，市場份額與酷派是伯仲之爭。調研發現，在中國移動4G市場上，七八月OPPO的銷量份額連續兩次問鼎第一，而中國移動4G市場占整體市場的九成以上。
盈利性
國產手機廠商中，OPPO的盈利性領先是公開的秘密。除聯想、酷派上市外，多數國產手機廠商并未上市，無法從財務報表獲得確切利潤，但可以從一些業內人士的預估中，了解利潤情況。今年年初，市場研究公司iSuppli中國研究總監王陽曾在其微博上透露：2013年，利潤排名前三的是小米（30億元）、OPPO（26億元）、VIVO（20億元）。聯想直至2013 財年的第三季度財報，手機部門才開始由虧轉盈；酷派2013年利潤2.8億元。
差異化
OPPO的成功源于其差異化策略，在今年年初易觀國際發布的2013年中國智能手機市場實力矩陣報告中，被表述為“補位者”。
OPPO的差異化主要體現在品牌、設計、價格、渠道層面。對于手機市場來說，差異化策略在戰略上已經被證明是捷徑，在戰術上顯得成長緩慢、風險重重，以前一直是手機巨頭們不看好、不想做的，這使得OPPO有效避開了手機巨頭的激烈競爭，甚至在一些領域形成了壟斷性優勢。
1. 品牌差異化：OPPO是最早做品牌定位，并進行大規模品牌宣傳的。OPPO的目標用戶年輕、追求時尚、女性偏多。所以，OPPO注重拍照與影像，并于2011年開始，OPPO重金聘請宋慧喬、萊昂納多等拍攝廣告，在熱門娛樂節目及影視上大筆投入，如搶占湖南衛視《快樂大本營》、《天天向上》，江蘇衛視《非誠勿擾》，東方衛視《中國達人秀》等等，OPPO努力為其用戶群貼上“國際范”、"時尚范"的標簽。華為、聯想等手機廠商，直到2013年才開始加大品牌建設力度。
2. 設計差異化：確切的說，比拼參數，OPPO難敵中華酷聯。同時，OPPO的用戶群對參數也不是很敏感。于是在談產品的時候，OPPO總是更多強調外觀設計和用戶體驗。據傳在OPPO掌門人陳明永所用PPT模板頁眉上，有這樣一句話警示自己：我們一直不重視用戶體驗，始終把產品朝不方便用戶使用的方向做。OPPO將產品設計外包給總部位于荷蘭的設計公司Studio Dumbar，并加大在用戶體驗方面的市場調研，面向用戶設計產品。
3. 價格差異化：在運營商話語權主導下，國內手機市場呈現兩頭大中間小的M型態勢。高端產品4000元以上以蘋果、三星為主，中華酷聯等傳統手機廠商在1500元以下中低端展開激烈爭斗，而中間是OPPO、VIVO、金立等。據ZDC統計，2013年，中興手機均價844元，華為均價1386元，酷派均價814元，聯想均價851元；OPPO的均價是2490元。前四者2013年銷量份額都在TOP5。銷量大戶們在中端市場的缺位，減輕了OPPO的發展壓力。
4. 渠道差異化：中華酷聯等以運營商渠道為主，小米等以互聯網渠道為主，OPPO以社會渠道為主，采取廠商渠道一體化模式。運營商渠道競爭最大，同時也容易產生銷售規模。OPPO在2008年才開始做手機，起步較晚，無緣運營商渠道。在這種情況下，OPPO揚長避短，專注于其他手機廠商不愿做的社會渠道，以參股方式，加大的渠道的忠誠度，尤其是在二三線城市的深耕，使得OPPO高利潤成為可能。
二、差異化優勢受到挑戰，OPPO開始進行轉型
未來一年左右，中華酷聯發力不足，威脅主要在戰略層面，OPPO依然受寵。長期來看，OPPO面對全方位的競爭，要補的課還很多。
2011年進軍智能手機市場時，陳明永曾向外表示：我感覺已經到了有今天沒明天的日子。在這種危機意識之下，OPPO抓住了2012年智能手機替換功能手機的機遇。進入4G時代以來，OPPO的決策依然果斷，轉型動作快速。
轉型背景：手機市場環境發生巨大變化
其一，國內手機市場增速放緩，增量空間有限，全面進入4G換機時代。
其二，運營商終端補貼策略生變，帶來兩大變化，一是運營商渠道份額減少，逼迫運營商合作品牌廠商加大社會渠道及電商渠道的拓展。二是廠商渠道一體化的廠商將受寵，獲得大量的渠道酬金。
其三，天音、愛施德(002416,股吧)、迪信通等結合申請虛擬運營商牌照、通過B2B、B2C平臺以及移動互聯網業務，積極轉型。
其四，硬件免費、通過軟件和服務獲得交叉補貼的模式露出頭角。
手機廠商紛紛進行轉型，OPPO的差異化優勢逐步消失
一是手機產品設計從關注產品配置本身轉向關注用戶體驗，更加注重用戶參與。包括大力發展自己的ROM及UI，通過網站或者線下進行規模化或者抽樣化的C2B定制研發。參數依然在比拼，但談情懷的更多了。
二是國際廠商在國內勢力減弱，國產手機廠商紛紛推出精品策略，在價位段上的布局紛紛上揚。如華為推出的重點旗艦產品榮耀6、Ascend P7、Mate 7均布局在2000-4000元之間，其中P7銷量目標1千萬部。酷派、聯想、中興陸續削減產品款數，推出專門的中高端品牌。
三是手機巨頭進行多渠道布局，降低運營商渠道比例，拓展社會渠道、電商渠道是重點。聯想撬動PC渠道，與運營商合作，力推渠道下沉。酷派模仿OPPO模式，通過參股與渠道達成利益共同體，提升社會渠道銷售積極性和占比。華為今年年底將建設1萬個銷售門店和柜臺。中興明年社會渠道銷售占比目標為50%。
四是線上造勢控節奏、線上銷售出規模的模式廣泛應用。這一模式由小米引領，華為榮耀、酷派大神、魅族等紛紛效仿，獲得良好效果。
五是國產手機廠商大規模出海，探尋新的市場空間。出海多以與運營商合作起步，再拓展突出自己的品牌。
OPPO的機遇與挑戰
中華酷聯正處在轉型起步發力期，對OPPO有戰略上的威脅，但真正的沖擊，短期內還不明顯。長期來看，OPPO一直以來賴以生存的差異化優勢，也將不再。圍攻之下，OPPO需要尋找更多的增量市場。
OPPO進行了全方位的布局，但機會與挑戰并存：
第一，快速轉型4G，拉長產品線布局，擴展產品類型。
OPPO轉型4G比較堅決。13年12月底提出轉型4G策略：3G新品停止研發、壓縮生產、減少通路庫存，整個出貨均以4G產品為主。即使要在4G彎道超車的酷派，也是在14年下半年才全部轉向4G。這一次判斷，OPPO將賭注壓在了運營商上，尤其是中國移動，也是這一次押注，讓OPPO在4G的發展上暫時領先。
今年6月，OPPO 4G全明星家族面世，包括7款15個版本產品，覆蓋了1298元～3498元價位段。全產品線的陸續布局，能夠防止單款產品銷量不佳的風險，但是，產品越多，給庫存管理帶來的難度就越大，考驗OPPO的運營能力。
OPPO也開始探索可穿戴設備領域，與百度合作推出O-Band智能手環。進軍可穿戴是與智能手機相結合的，試圖將手機終端和可穿戴式設備配合起來成為用戶的生活管家，為人們的日常生活提供實用的幫助。
第二，渠道開放，加大與運營商合作，進入就是增量。
當其他手機廠商遠離運營商的時候，OPPO開始拓展運營商市場。OPPO手機用戶高ARPU值、高活躍度的特點，一直被運營商所看好。2013年開始，OPPO與運營商的合作逐步緊密。一種合作是售賣支持對應運營商網絡制式的產品，俗稱“公開版”，賺錢渠道酬金。這部分為OPPO帶來上億級的收入。2013年與中移動合作的td制式手機銷量突破1000萬部，成為中移動公開版合作排名第一的手機廠商。2014年運營商補貼政策調整后，渠道酬金成為主要的補貼方式，這種策略對于OPPO來說，是較大的利好。另一種合作是產品定制。在電商渠道方面，OPPO并沒有采用典型的線上線下模式。
一直以來，OPPO的渠道體系一直是封閉的，固定的合作伙伴，高控制度的價格體系，這也是它保持銷量穩定的重要基石。在拓展運營商渠道后，OPPO產品走向運營商營業廳，整個渠道體系逐步走向開放，一定程度上，運營商渠道產品的價格將會沖擊社會渠道價格，產品亂價不可避免。多渠道體系是OPPO將會面對的最大挑戰，不走這一步，將在手機巨頭們的圍攻下，越走越難；走出這一步的，將與其他手機廠商一樣，全方面的競爭，不同的是，OPPO全渠道控價、操盤的經驗很少。
第三，學習“三駕馬車”，快速發力移動互聯網，探索新的盈利模式。
硬件+軟件+應用與服務是手機廠商轉型生態玩法的三駕馬車，小米提供了成型的模式。硬件方面不再提。在軟件方面，2013年4月OPPO開始推出類MIUI的定制ROM，即Color OS，起步較晚，有待繼續培養用戶習慣。在應用與服務方面，OPPO建立了移動互聯網平臺“可可”，包括軟件商店、主題商店和游戲中心，用戶超過4000萬。可可軟件商店位列Andriod應用分發渠道前八。
OPPO始終強調自己的文化是“本分”，不貪圖快速增長，不過分追求利潤。在競爭不充分的情況下，OPPO走實了一段路。但，面對越來越多的競爭，全渠道模式、營銷創新以及與互聯網企業的合作，都將是OPPO要探索的方向。或許，下一步OPPO將快起來。
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