1978年，十一屆三中全會的召開，拉開了改革開放的大幕。變革的新風吹遍了中國的每一個角落，社會主義市場經濟體制的建立也為日后中國經濟的騰飛寫下了序章。
1984年，經濟改革從農村走向城市，一批極富個性的城市創業者出現在歷史的舞臺。張瑞敏、柳傳志、王石……中國第一代創業者用日后非凡的成就，為這一年注入了“中國現代企業元年”的非凡意義。
改革開放歷經40年，中國現代企業發展也度過了34個春秋。當今年張瑞敏入選改革先鋒時，我們恍然發現那一代人已紛紛隱去，卻唯有他仍在破立中前行。他在30年前與曾經的企業先驅們同行，又在30年后與新時代的創業者為伍。
改革開放至今，中國企業歷盡千帆。張瑞敏與海爾不曾掉隊，每一個十年都在百舸爭流中成長。從瀕臨倒閉的小廠到跨入世界500強，海爾一直葆有生命力的原因即是承襲1978年的風骨，堅持著自以為非的變革精神。
無質量，不企業
張瑞敏曾說：“沒有改革開放就沒有海爾。”
的確，改革開放的每一個階段都為海爾的發展提供了機遇。但更重要的在于，張瑞敏將改革開放中持續變革創新的精神融入到了海爾的基因中。
1984年，張瑞敏臨危受命擔任青島電冰箱總廠廠長，面對的不僅是147萬元的虧空，更是一個人心渙散的工廠。那一年，對于張瑞敏來說，算不得幸運的事情，因為他接手的只是一塊燙手的山芋；但對于青島電冰箱總廠而言，這卻是最幸運的事情，因為它等到了張瑞敏。
張瑞敏上任的第一次變革，便是推出了甚至包含“不準在車間隨地大小便”在內的十三條規定。這十三條規定放到今天來看，自然覺得有些好笑，可在那一年，它的誕生卻代表著張瑞敏“活下去”的決心，也給了海爾活下去的希望。
而1985年，張瑞敏帶頭砸毀76臺質量不合格的冰箱，徹底掀開了海爾強化質量觀念的大幕。尤其在那個物資匱乏、重產不重質的年代，抬起大錘的張瑞敏便如同帶著海爾為自己納上一紙“投名狀”，他們不想要什么寬松的退路，唯有向著“名牌”進發，要么不做，要么就做第一。
于是在改革開放的第一個十年臨近尾聲之際，海爾以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚質量金牌，就此奠定了海爾冰箱在中國電冰箱行業的領頭地位。事實上，海爾的那枚質量金牌對于整個中國企業界而言亦是意義非凡，它把無數人從安于守成的美夢中叫醒，用沉甸甸的成績告訴他們，“無質量不企業”。
海爾活了，這大概是對那個年代最好的概括。但這“起死回生”并不是什么奇跡，不過是自助者天助之而已。
為企業注入變革的靈魂
1992年，鄧小平的南巡講話掀起了中國改革開放的第二次浪潮，也同樣激勵著中國企業向著更高更深遠的方向發展。
張瑞敏不是一個止于守成的人，面對全新的時代機遇，“活下來”的海爾轉而向著“強起來”進發。建立海爾工業園、海爾冰箱股票上市等一系列事件，讓外界看到了海爾的全新活力，但對張瑞敏而言，這個過程經歷了山重水復，也等到了柳暗花明，其不是一帆風順，但絕對沒有退縮的理由。
就像海爾人信奉的那樣，“不變則亡”，沿著多元化戰略進發的海爾，正探索著新時期的變革。而在這個時期，張瑞敏率先將企業文化的概念提煉出來，并以“吃休克魚”的方式，通過輸出海爾文化，盤活了那些被兼并的企業，并持續壯大著海爾。
中國的企業文化，在改革開放第二個十年間尚處于混沌狀態，海爾文化的漸成體系無疑是張瑞敏對于現代企業的全新思考。如果說過去的企業只是一個冰冷的賺錢機器，那么多元化戰略階段的海爾，便已經在嘗試為企業注入靈魂。
1998年，“海爾文化激活休克魚”的案例成功入選哈佛商學院，張瑞敏也成為第一個登上哈佛講堂的中國企業家。而這一年，又恰好是改革開放20周年，也許冥冥之中自有些機緣，借改革開放東風而生的海爾又一次在時代的節點上證明了自己，海爾不僅是一家賺錢的公司，更是一個有靈魂的企業。
《道德經》有云，道生一，一生二，二生三，三生萬物。“海爾文化激活休克魚”的作者潘夏琳教授將張瑞敏稱為“時代的敲門人”，而作為第一個登上哈佛講堂的中國企業家，張瑞敏也確實為中國企業敲開了西方最高學府的大門。有第一個人，便會有第二個人，商業模式不再是西方人的專屬，中國人的故事同樣能登上世界的舞臺。
人人都是CEO
2001年，中國加入WTO，全球市場與中國市場從此融為一體。而對中國企業來說，揚帆出海的大航海時代已然降臨，海爾也加入了這股“走出去”的浪潮之中，并成為了領航者。
▲2001年4月5日，美國南卡羅萊納州政府無償將美國海爾工業園附近的一條路命名為“海爾路”
與大部分國產品牌出口創匯不同，海爾在其國際化戰略伊始階段便堅定了出口創牌的“先難后易”之路。出口創匯與出口創牌一字之差，但一個是海外代工，犧牲品牌價值追逐利益，一個堅持自主品牌，放緩資本增速培育品牌認知。時至今日，海爾仍舊堅持著它的海外創牌，并已實現100%的自主品牌率。
▲2002年3月4日，張瑞敏（中）在美國紐約曼哈頓為海爾大廈開幕剪彩
在那個年代，中國企業品牌意識尚未興起，海爾的出口創牌一度被視為“離經叛道”。事實上，在走出國門這件事上，關于海爾的質疑就不曾停息。1999年，海爾在美國建廠引發業界爭議，一篇《提醒張瑞敏》更是振聾發聵。可張瑞敏終歸是個自以為非的人，他知道未來的市場在于開放的世界，而不是閉門造車。
做一個叛逆者，需要勇氣，更需要堅持。幸而張瑞敏和海爾一直抱著“雖千萬人吾往矣”的信念，終是成就了其全球白電第一品牌的地位。
與此同時，走向世界的海爾亦在進行著深層次的探索。2005年，在全球海爾經理人年會上，張瑞敏首次提出了“人單合一雙贏”模式，讓一種全新的企業管理范式誕生于海爾。從這一年起，海爾對人單合一開始了十余年的探索，并持續迭代著新的價值。
▲2005年，北京奧組委執行副主席王偉（前左）與海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏互贈禮品（資料照片）。
相較于傳統管理模式，人單合一最為關注的是“人”的價值，它強調用戶核心，也認為員工第一。在人單合一下，企業不再只有一個CEO，而是人人都是CEO。
2005年的海爾開啟了全球化品牌發展戰略，與此同時，張瑞敏也憑借著人單合一，正式向傳統科層制發起了挑戰。有人說，張瑞敏顛覆科層制的企圖無異于“自殺”，可在張瑞敏眼中，他的變革道路是在“自殺中重生”。
“人人生而平等”，《獨立宣言》中的這句話同樣代表著張瑞敏的心聲。如果說上一個十年張瑞敏試圖為企業注入靈魂，那么在改革開放的第三個十年，張瑞敏便率先闡述了屬于中國企業的管理范式，并為企業注入了一個更為具象的靈魂——人。
人單合一，東學西漸
改革開放的第四個十年，是中國互聯網創業大軍繁盛的十年，也是海爾探索網絡化戰略的十年。這一個十年，與張瑞敏同期的第一代中國企業人漸漸淡出江湖，第二代第三代企業人正成為中流砥柱。
老兵不死，漸凋零。可張瑞敏并不屬于那個老兵，甚至他比那些年輕一代更有沖勁。因為他一如既往地探索著人單合一，并開啟了海爾的“人人創客”時代。
在員工創客化的進程中，海爾徹底打碎了傳統企業的圍墻，化身為一個開放的平臺，吸引全球的創業者來海爾創業。張瑞敏曾說：“雞蛋從外部打破是食物，從內部打破則是新生。”海爾的新生，就在于讓員工化身創客，其屬性從經濟人、社會人逐步演化為自主人。
與此同時，海爾的全球規模也在逐年提升。2011年，海爾收購日本三洋電機多項業務；2012年，海爾收購新西蘭國寶級品牌斐雪派克；2016年，海爾收購通用電氣家電（GEA），構筑起品牌生態。
海爾生態品牌的打造，為其建造起了一支航母艦隊，但這并非是張瑞敏最為看重的東西。張瑞敏常常拿自己一條布滿方程式的領帶開玩笑，說他一直在求解，至于求解的內容，即是人單合一走向全球與海爾的物聯網引爆。
人單合一在三洋、斐雪派克、GEA身上都獲得了成功，這也成為了首個成功運用于西方企業的中國商業模式。而在2018年，憑借“海爾：一家孵化創客的巨頭公司”案例，海爾第三次登入哈佛商學院，人單合一模式也正式被西方管理學界所認同。
東學西漸，對中國企業管理界而言，人單合一實現的是從0到1的突破。張瑞敏不再只是第一個登上哈佛講堂的中國企業家，亦是第一個將東方模式運用于西方企業的中國人，但這不是他的終點，甚至說他并不想要終點。
即如張瑞敏常說的，沒有成功的企業，只有時代的企業。張瑞敏和海爾的變革沒有終點，只不過是不斷回答著時代拋出的問題，而后等著下一個時代的到來。（記者 尹為鑒）
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