今日的結果，不過是昨日種下的種子。
一個被認為是全球最頂尖的互聯網科技企業，另一個則常被誤解為日薄西山的制造類企業。在相當一部分人眼中，蘋果與海爾乃是涇渭分明的兩個世界，孰強孰弱，一眼就可分辨。但自然界的發展規律就是一個物極必反的過程，所謂強者不過是時代的產物。
剛剛步入2019年，蘋果公司CEO蒂姆·庫克便在1月2日發布了盈利預警，蘋果2019財年第一季度營收預期將從890至930億美元下調至840億美元。一夜之間，此前還在慶祝蘋果成為首家市值突破1萬億美元的科技公司的資本市場如臨大敵，蘋果市值亦是從最高的1.12萬億美元一度跌至6747億美元。
而在1月16日，海爾集團在其2019年的創新年會上宣布，海爾2018年全球營業額達2661億元，增幅10%。不僅如此，幾乎是在蘋果慘遭爆雷的同一時間，海爾集團下屬上市子公司宣布完成對意大利品牌Candy的收購工作，其全球化布局再進一步。
移動互聯網的終結與物聯網的到來
面對著近20年來的首次業績預警，蘋果似乎顯得有些束手無策。曾幾何時，蘋果的新品發布會的影響力足以媲美“超級碗”的中場秀，堪稱“美國春晚”。而如今的蘋果似乎正在重現當年在PC端受制于IBM、微軟的尷尬局面。史蒂夫·喬布斯在生前曾開啟了移動互聯網的黃金時代，而現在，蘋果似乎正準備親手終結這個時代。
海爾與蘋果在某些方面具有相似性，他們都是各自行業內的巨頭，也都幾經浮沉。不同的是，過去十幾年間，蘋果端坐在整個行業的王座之上，享受著巨大利潤所成就的巔峰時刻。就像庫克曾經說過的那樣，蘋果真正在乎的是銷售額，而不是銷售量。于是當蘋果對于自己的銷售額近乎于偏執之時，其自然也就失去了前進的方向。
在同一時間里，海爾選擇開啟自己的變革道路，而一走就超過了13年。自2005年提出人單合一模式之后，海爾便致力于持續的變革當中。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏也將“自以為非”的觀念視作海爾的內在基因。其實在13年前，海爾距離世界500強僅一步之遙，若是張瑞敏稍稍偏執于利潤數字一點，海爾便早已出現在500強的名單中。
但很顯然，蘋果與海爾各有所志，在蘋果不斷向巔峰沖刺之時，海爾選擇在“最好的時光里改變自己”。或者從某種意義上說，海爾并不希望迎來巔峰，因為那也意味著隕落。在“降速—變革—發展”的過程中，海爾經歷過業內質疑、市場否定，但隨著變革的深入，海爾終于在物聯網時代迎來了蛻變。2018年，青島海爾正式進入世界500強；2019年1月10日，歐睿國際宣布海爾連續十年蟬聯全球大型家電品牌零售量第一。
變革的海爾，正在物聯網時代為自己新開一扇窗；迷路的蘋果，則在鎖上自己于移動互聯網時代開辟的那一道門。
科技天花板與打破傳統的模式變革
曾成就諾基亞商業帝國的約瑪·奧利拉在諾基亞被微軟收購時說：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”
其實對蘋果或者海爾而言，這句話同樣具有意義。能夠成就于如今的行業領軍地位，蘋果與海爾都在做著同一件正確的事，但從結果上看，卻并不相同。雖然我們不能認為蘋果已經是失敗者，但是市場活力的驟減就足以說明蘋果正與奧利拉面臨著同樣的疑問。
蘋果與海爾都在做的一件事情，就是創新。但為何結果不同？很大原因在于著眼點的迥異。蘋果的創新一直聚焦于技術領域，必須承認，當iPhone第一代發布之時，它便真正定義了智能手機，開創了全新時代。
但隨著手機行業進入全盛時代后，移動互聯網技術發展愈發迅猛，也愈加接近時代天花板。在這種背景下，蘋果很難以一家之姿不斷推出顛覆式的技術創新。于是在iPhone7、iPhone XS這些近幾年的新品中，其所謂的創新僅僅是雙攝、Face ID等技術，用戶更換蘋果新機的理由，也從過去的顛覆式體驗漸變為情懷下的消費習慣。
與蘋果不同，海爾對創新的理解更偏重于商業模式方面。雖然自創業以來，海爾產出了諸多的原創科技，但用張瑞敏的話來說，“比技術創新更重要的是商業模式創新。”
人單合一便是海爾在模式方面的創新之一，在此基礎上，其也隨著時代變革而產生新的形態。在人單合一模式下，海爾打破了傳統的科層制結構，轉變為平臺企業，通過布局生態圈而讓自身創新能力發生質變。
具體來說，平臺化的海爾不再是一個有圍墻的花園，其讓員工化身為創客，自驅動地創業并與用戶交互。換言之，海爾如今不是我們傳統觀念里的制造類企業，而是一個“人人都是CEO”的創客孵化平臺。事實上，隨著商業模式的創新，海爾的創新能力也獲得了提升，但這種創新并非源于企業，而是來自于每一個創客小微。空調的自清潔技術、冰箱的細胞級養鮮、洗衣機的免清洗技術，這些為行業帶來變革的科技創新全部來自于海爾創客，但背后的核心驅動力卻來自于模式創新。
讓越來越多的人，用越來越豐富的資源，帶來越來越多的創意。這即是海爾模式創新的求索。
偏執的價格觀與深刻的價值求索
除了在創新方面的不同，蘋果與海爾在價格與價值方面的認知同樣存在差異。雖然雙方都關注于高端市場，但庫克“真正在乎的是銷售額”與張瑞敏“一切以用戶為是”，就足以顯示出兩家公司對待市場的不同態度。
蘋果以高價策略立足，這幾乎是喬布斯時代就留下的傳統。但與近幾年蘋果新品相比，過去的高價產品能夠給予用戶極大的體驗滿足感，而這種強大的用戶體驗恰恰是蘋果無與倫比的優勢。
但科技創新日漸乏力的蘋果在用戶體驗方面已經顯得難以為繼，而其依舊高價也只是為了“銷售額”顯得不那么慘淡。在2018年蘋果第四季度財報電話會議上，蘋果首席財務官盧卡·梅斯特里宣布其將不再公布有關iPhone、iPad、Mac等產品的詳細銷量數據，便已經暗示了蘋果在市場端的黯淡。
而近期接踵而至的蘋果全線降價，似乎正在揭下蘋果最后的“遮羞布”。但從市場角度看，降價促銷并不能解決蘋果的問題，反而會使其深陷“價格戰”的泥潭。蘋果真正的問題在于失去了用戶價值，當APP打賞抽成、iOS12Beta7事件等問題連續出現時，蘋果即是等于在利潤與用戶體驗之間做出了選擇。
張瑞敏則一直堅持“價值戰”的主張，他不希望海爾被利潤綁架，而是認為企業發展應由用戶來驅動。在價值觀念的驅動下，海爾在探索的是如何實現終身用戶，并逐步將自身轉變成為一個產出用戶解決方案而非單純產品的生態圈。在海爾生態圈內，所有的攸關方都將圍繞用戶公轉，甚至于薪酬制度也轉變為用戶付薪，不能產出用戶價值的小微被淘汰，得不到用戶認可的創新同樣沒有存在意義。
事實上，海爾能夠成就其如今地位，很大原因就是在于以用戶為核心，追求人的價值最大化，讓價值成為衡量企業生命力的核心要素。從砸毀76臺不合格的冰箱開始，海爾便把用戶口碑視為高于財務報表的生命線；而在物聯網時代中，海爾所探索的也不過是堅持著這種思維并不斷深化而已。
所謂創新，就是要把昨天的成功重新歸零。蘋果并非萬劫不復，顛覆過去便有重生的可能，其需要勇氣，仍可走出迷途；海爾已然整裝上路，為率先引爆物聯網時代而求索，其在于堅持，方能于時代中站立。（記者 尹為鑒）
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