張瑞敏在演講中
張瑞敏講話現場
張瑞敏中歐商學院“互聯網時代的管理模式創新探索”講話全文
非常高興能夠參加中歐20周年的慶典活動，但是，我絕對不是大師，只是搞企業的。搞企業這么多年，我的體會就是“戰戰兢兢，如履薄冰”，可以說生活在水深火熱之中。我搞企業這么多年，總結起來就是四個字：“剩者為王。”
今天為什么用“互聯網時代管理模式的探索”這個題目？因為過去我們中國企業基本上屬于追趕型：改革開放初期學習日本的全面質量管理（TQM），后來學習美國的六西格瑪，然后是所有歐美先進的管理模式。盡管到今天為止，可能中國還沒有自己的管理思想和管理模式，但是在互聯網時代，傳統的管理模式都不奏效了，現在必須去打造新的管理模式。這既是機遇，也是挑戰。“挑戰”就是沒有可以照著學習的目標，比如全面質量管理完全照搬日本的，現在照誰的？沒了。去年，美國管理學會（AOM）第73屆年會在佛羅里達州中部的奧蘭多市召開，大會邀請我做演講。在午餐會時，我第一次感受到，美國很多頂級商學院的教授都在從理論上探討“互聯網時代應該怎么做？”，他們問我在實踐中是怎么做的。過去，我們到美國去，他們都是說怎么怎么辦就行了。當然，這也是個很大的機遇。而且，現在大家都在探索。我相信，海爾現在的探索是蠻有意義的。
今天的演講，按美國著名的營銷顧問西蒙·斯涅克的“黃金圈理論”分為三個小題目：為什么一定要這么做（Why）；想清楚了之后怎么做（How）；最后就是做什么（What），也即具體的落實規劃。做好了之后再回到為什么，不斷循環往復，日省吾身。
為什么要做互聯網時代管理模式的探索？因為沒有成功的企業、只有時代的企業，每個企業的成功都是時代的產物。如果你不能跟上時代，就會被時代淘汰。處在互聯網時代，就只能跟上互聯網時代。在傳統經濟時代所有成功的做法，今天可能都不適用了，所以只能是按照互聯網時代的精神和現實來做，必須改變自己。怎么做？就是探索創新，具體就是試錯、糾錯。最后，做什么？首當其沖的就是直面遇到的所有困難和矛盾，很多悖論。
沒有成功的企業，只有時代的企業
在海爾的字典里，沒有“成功”這兩個字。其實，所有企業的成功都只不過是踏上了時代的節拍，踏準了就成功了，正所謂“臺風來了豬都會飛”。所以，有的人成功了，自己都不知道為什么成功。但是，我們是人，不是神，不可能永遠踏準時代的節拍，就像沖浪能永遠沖在最高峰嗎？不可能。所以，問題就變成如何才能真正趕上這個時代的節拍。那些百年企業是如何做到“基業長青”的？我認為，百年企業就是通過“自殺”重生——你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時代所“殺”。道瓊斯工業平均指數有一個誕生一百周年的慶典，但能夠來參加這個慶典活動的只有美國的GE。所以，只能我們去適應時代，時代不可能適應我們?，F在最有說服力的案例就是手機：一開始摩托羅拉是老大，很快諾基亞超越它，后來蘋果又超越諾基亞。為什么？時代使然。摩托羅拉是模擬時代的代表，諾基亞則是數碼時代的代表，摩托羅拉的被超越在本質上是被數碼時代淘汰了，而諾基亞則被互聯網時代淘汰了?？傊?，時代發展太快，誰也抗拒不了時代的發展，只能去順應它。
古希臘哲學家赫拉克利特說“人不可能兩次踏入同一條河流”，為什么？因為流過腳邊的水已經不是原來的水，而是新的水。時代也是這樣。如果時代改變了，今天成功的模式在明天就不合適了。所以，對我們來講，怎么踏準時代的節拍非常重要。就現在而言，就是要怎么樣踏準互聯網時代的節拍。
互聯網時代顛覆了傳統時代的一些理論，尤其是奠定了現代企業管理的基礎理論的分工理論。1776年，亞當·斯密在其出版的《國富論》的第一章即以“論分工”為題。斯密舉了一個經典例子：一個工人沒有受過制針培訓，且不熟悉制針使用的機器，無論如何努力，也許他一天也制造不出一枚針。但是，如果把制針分為抽絲、拉直、切斷、削尖、磨光、安針頭等大約十八道不同工序，每道工序由不同的工人操作，則會極大地提高勞動生產率，每個工人平均一天課做幾千根針。
現代企業管理理論體系有三位先驅：弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學管理”；德國人馬克斯·韋伯的科層制或他自己所說的官僚制，也即今天常見的金字塔式組織結構；法國人亨利·法約爾提出的關于組織內部的一般管理理論——認為管理有計劃、組織、指揮、協調和控制五大管理職能，以及五大職能要不斷再平衡，實質是讓五大管理職能不斷增減。
但是，在互聯網時代，這三位先驅的理論都被顛覆了。
首先，互聯網帶來了零距離。德魯克有句話說，互聯網帶來了零距離，這是它最大的影響。零距離首先意味著泰勒的科學管理不靈了。為什么？零距離要求從以企業為中心轉變為以用戶為中心。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學管理是大規模制造，現在則要從大規模制造變成大規模定制。
其次，去中心化，沒有領導。誰是員工的領導？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田要少得多。現在，互聯網時代的企業應該是沒有什么層級。
第三，分布式。所有資源不是在內部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內部來做？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發部”。
總之，如果還想抱著原來那套不放，是肯定不可能的，時代使你必須要改變。
在商業模式創新中的探索試錯
關于探索，我主要講三點：戰略、組織和薪酬。為什么講這三點？首先，戰略和組織對企業來講是非常重要的。美國企業史學家錢德勒有一句話，企業成長取決于兩個變量，一個是戰略，一個是組織。如果戰略和組織不清楚，企業就沒法成長。戰略是什么？戰略不是目標，不是“我要成為全國第一”、“我要做到多少多少萬級，多少多少億級”……成為第一不是戰略，能夠找出成為第一的路徑，這才是戰略。今天，怎么找出符合互聯網時代要求的路徑，這才是戰略。戰略必須要變，要變成符合互聯網時代的要求。戰略應該服從于時代，組織從屬于戰略。這個說起來容易，做起來很難。第一，戰略服從于時代取決于領導人能否使戰略符合時代。如果企業領導都不能做到，底下的人怎么知道往哪走？第二，戰略找準了以后，組織更難了，就像頭轉向東邊了，而身子沒有轉過去，能走嗎？沒法走。
海爾首先要實現戰略的轉移，從以企業為中心轉移到以用戶為中心，具體我們叫“人單合一雙贏”戰略：“人”是員工，“單”是用戶價值。將每個“人”和他的“用戶價值”連接起來，其實很難。德魯克指出，每個企業都要問自己：我的客戶是誰？我給客戶創造的價值是什么？很多人回答不上來。不能說做鞋的就是賣給買鞋的。問題是為什么人家要買你的？這是差異化的問題。所以，真正要是找到自己的戰略，不是這么簡單。
海爾幾萬人，每個人都要找到自己的用戶，這個很難。比方說，有很多部門找不到用戶，我就在生產線上，我就制造，但是市場上誰要？不知道；財務人員說我就是記賬的，只要合規就行了，管你是怎么回事……我們現在就在推進這個轉變，要把人員先解放出來。在金字塔型結構里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創業者，而且可以尋找社會資源來創業。
舉個例子，“水盒子”，其功能是監控自來水質變化并改造自來水，就是員工從“金字塔”里被解放后創造出來的，最后必須變成一個創業團隊，這個團隊一共是五個人，自己掏出45萬元來入股，當然海爾占大股。不僅如此，他們還找了英國和美國的資源進來，也持有一定的股份，就完全變成一個社會化的企業了。他們的目標是什么？希望三年或者更短的時間在全國創造出一個第一，最引領的目標。在這個前提下，由上級公司回購他們，他們可以創造更大的價值，所有的資源都是找自社會的。企業不需要像過去那樣，自上而下給你下達任務，怎么怎么做……這非常復雜。因此，變成一個社會化結構，開放的一流資源都可以滿足。海爾有句話，“我的用戶我創造，我的‘超值’我分享”。全國的居民，能不能變成你的用戶？“我的用戶我創造”；“我的‘超值’我分享”，比如說將來企業10倍、15倍回購它，超值他們可以分享。
總之，傳統的管理要素有三個：管理的主體、管理的客體和管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體被管理者，管理的手段是各種管理方法去控制他?，F在海爾的理念是“企業即人，人即企業”。“企業即人”即企業中的每個人都可以成為創業者，每個人都可以成為“創客”，企業只是創業平臺，讓每個人都能夠創業。“人即企業”，每個人能夠創造非常大的企業，做得越來越大。企業要由管控組織變成創業平臺，員工由執行者變為創客。
原來的組織，簡而言之，就是一個串聯的、非常復雜的流程：干一件事有好多不同的內部組織來簽字、通過等等，流程非常長?，F在，所有的資源圍著用戶轉。原來是研發完了給制造，制造完了給營銷，現在都圍著用戶同時實現。這就是迭代的概念，它和原來的開發模式——“瀑布式開發”完全不一樣。研發研究了很多，“流”到制造“臺階”去，制造制造好了“流”到營銷“臺階”，營銷再“流”到市場上，但是到那個時候行不行？過去我們學習日本。日本式研發是研發出來之后送到市場上的產品必須是完美無缺、無懈可擊的，所以時間非常長。現在這種辦法不行，必須根據用戶的要求馬上推出產品，再根據他們的意見來修改。硅谷有句話，“如果你投放市場的第一代產品不能夠使你感到羞愧的話，那你應該感到推出得太晚了。”例如，“水盒子”推出去之后，馬上就有很多用戶感興趣，同時也進來很多資源，有一個英國的資源進來之后說他可以做得更好，第二代（的體積）是第一代的五分之一。所以，現在不是在家里關起門來自己想，而是要根據用戶的需求來做。
美國人格哈拉杰達基在《系統思維》中提到，組織轉換有三個模式逐漸發展：從無思想的機械模式到單一思想的生物模式，最終變成復雜的多思想的文化模式。
“無思想的機械模式”：機械論的觀點，時間、背景基本上在文藝復興時期。法國人首先提出機械論，把宇宙看作是一個機器，自己就合理運轉；組織都是一個機器，不需要有思想，架構好了就自己運轉。所以，在工業化初期，從小作坊變成機械化工廠，從手工織布到自動織布機，效率非常高。
“單一思想的生物模式”：很多組織都有機器了，競爭就看誰有思想了，就像一個人，四肢再發達，也要靠大腦。企業也一樣，不管做得好壞，就是靠領導；企業的領導人就是救世主，很多企業把希望寄托在領導人身上。
“多思想的文化模式”：一個組織是一個社會組織，這個社會組織是整個大的組織當中的一部分，但是它內部有很多的小組織，每個人就是一個組織，每個人都有自己的思想，每個人都有自己的目的。關鍵在于，怎么樣把每個人的能力都發揮出來，把每個人變成創業者，而不是因為是企業的一把手，所以說了算，大家都得聽我的。
薪酬太重要了，因為它是企業的一個驅動機制——薪酬怎么做，大家就會往哪個方向走。按照國外的說法，薪酬不應該叫領工資，而應該叫收費——領工資是企業給員工的，是對員工勞動工作時間的報酬；而收費是收用戶的價值成果對員工的體現。也就是說，不是應該是企業付費，應該是用戶付費。過去，我們請IBM幫助我們做“寬帶崗級薪酬”，把整個薪酬定為十級，每一級又分為幾等，有點像職務報酬。這種方式不可能把大家的積極性都充分發揮出來。
現在，我們自己把它改為“兩維點陣表”：橫軸基本上是和一般企業一樣，我們叫做“企業價值”，就是市場成果。簡而言之，就是創造顧客的。其實，顧客和用戶不是一個概念，應該分開——“顧客”和企業是一次性交易，我做的產品你買了，你給我付費，我給你產品，然后不再有聯系；“用戶”不是，用戶是我和你永遠有交互的，你今天買了，給我提了意見，我不斷改進。所以，橫軸上基本上是顧客，縱軸上是用戶，我們叫網絡價值。梅特卡夫定律指出，網絡價值與網絡規模的平方成正比。網絡的規模是什么呢？網絡的規模就是網絡的節點，和網絡連接用戶的多少。企業內部應該是一個扁平化的組織，外部則是和市場、用戶相連接。連接的用戶有多少？有多少能成為你的粉絲？這就是網絡的價值。所以，在橫軸上的指標，比如利潤率，是縱軸的必然結果，二者是因果關系。有些網絡企業虧損，但是市值或估值非常高，就是因為它連接了非常多的用戶。因此，企業內部考核就是三點：一、迭代，能不能和用戶交互，不是關起門來做產品，而是和用戶交互出來；二、拐點，梅特卡夫把拐點也叫做轉折點，進到轉折點就會產生網絡效應，它是倍數增長的；三、引領。
我們原先從國際化公司引進的360度評價體系也棄用了。當初，我就說可能在中國文化里行不通，因為如果是大家都是同僚，因為關系、人情，最后評價的結果都是差不多。結果表明，真的不行，于是把它改成用戶評價。過去，用戶評價用了一個很笨的辦法，有很多的人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。比方說，服務人員電話跟蹤，物流人員怎么樣？但是，總免不了會造假。
海爾的物流有9萬輛卡車在全國，但是這9萬輛卡車當然不是海爾的，每臺車的司機和安裝工，至少兩個人，9萬輛車合計至少18萬人。有人質疑海爾裁員了，其實這些都不在海爾花名冊上，如果算上，光這部分就18萬人。他們每天接到的訂單是海爾通過信息系統下的，薪酬是海爾根據用戶服務的態度、服務的好壞開給他的。但是，海爾怎么知道服務得好還是壞？通過網絡。我們有一個“按約送達、超時免單”，規定7點鐘送到，超過了貨就不要錢了，這個對他是最大的制約。原先，“免單”他自己并不賠錢，而且會相互推諉，現在大家結成利益共同體，罰款自己出，聲譽和質量就提高了。為什么阿里巴巴找到我們進行合作？所有做大件物流的好像現在還沒有敢做這個承諾的。我們從2012年推出這個承諾，到今天一共送了300多萬單貨，賠了多少？賠了102筆，賠了萬分之零點幾。
“三化”是海爾商業模式創新目標
海爾在商業模式創新中的目標是什么？就是“三化”：企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。
企業平臺化是大勢所趨，必須這么做。錢德勒在《規模和范圍》中分析道，美國、德國、英國是當時世界上工業三強？它們為什么強，因為都有很多大的企業，寡頭在控制，通過規模效應和范圍經濟使得別人沒法進來。這是工業資本主義時代的原動力，現在互聯網時代原動力是什么？平臺。
所有企業如果不是做平臺，做大有多大作用？零售業，很大的連鎖店，一個電商起來就把你沖垮了；工業也是一樣，今天做得挺大，但是明天就很難說，3D打印起來之后，我們會怎么樣？也許我們不行。總而言之，如果不做平臺，肯定不行。平臺就是生態圈，如果說平臺是自演進，那永遠沒有邊界。簡單地說，企業平臺化就是使企業一下子讓全球的資源都可以為你利用。海爾有句話，“世界是你的人力資源部”。太陽計算機系統公司聯合創始人比爾·喬伊質疑科斯定理：“大部分聰明的人實際上都在為他人工作。”想一想，怎么可能把全世界最聰明的人都弄到你的公司？但是，如果我是一個平臺，就可以整合全球最聰明的人來服務，當然前提是有用戶。
員工創客化。這個創客是什么？按照克里斯·安德森寫的那本《創客》所說的，創客就是個性化和數字化的結合。過去，我想創造一個東西非常難，但是現在利用互聯網，我都可以創造?，F在有這個條件了，所以要讓員工都可以去成為創客。
用戶個性化。現在的用戶需求千差萬別，隨時在變，怎么去捕捉它呢？而且，進入到移動時代，就如美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》里所說的：他們是“在購物”（always are shopping），不是“去購物”（go shopping），所以企業只能不斷和他交互，交互不好馬上就會被打倒，因為移動購物時的每一個感受都可以馬上成為全球的實時新聞直播。有很多企業垮在這上面，一個不滿意發到網上去，馬上被沖垮了。當然話說回來了，如果他非常滿意，那也不得了。因此，用戶個性化已經和過去不是一個概念了。
康德有一句話，人是目的，不是工具。無論是誰，無論任何時候，都不能把自己和他人作為工具，因為人自身就是目的。我有一次在歐洲演講時，底下有人提問說最大的課題就是跨國并購文化的融合問題。我說，其實這個是偽命題。世界各國的文化肯定都不一樣，但本質都一樣，每個人都希望體現個人的自身價值，如果你把他當成工具，當成生產線上的一個零件，無論哪個國家的人都不會高興；如果你把他當作目的，體現他的自身價值，怎么都可以。我們兼并了虧損幾年的日本三洋，八個月止虧，很重要的一點，就是因為日本人是年功序列工資，每個人服從上級——日本文化是儒家文化的延伸，唯尊是從，只要是上級，我就要聽你的命令。日本戰敗之后，美國的麥克阿瑟說了一句話，日本有全世界最優秀的士兵，但是有全世界最糟糕的將軍；收購日產的卡洛斯·戈恩也說了一句話，日本有全世界最好的工人，但是有全世界最糟糕的管理者。互聯網時代，員工為什么要聽上級的？上級不是用戶，上級不是市場?？傊?，不管到哪，人是目的，不是工具，這是非常關鍵的，這也是海爾在做互聯網時代的轉型時的一個基本準則。離開了這一條，怎么做，可能都不一定能做出來。
創新探索中需直面的悖論
凱文·凱利來過海爾。他說，海爾白電現在在國際上被評為第一，算走到最頂端了；在互聯網時代，海爾需要先下來，從高峰下到低谷，然后再慢慢爬上去。這就是他的“峰谷論”。我說這不可能，幾萬人都走到谷底，誰開錢？怎么吃飯？如果都走到谷底，怎么有精神、有激情再爬上去呢？這根本不行。所以，我說希望把海爾變成一個平臺、一個生態系統。一個自然界、一個生態系統、一個森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個員工都是一棵樹，每個人都是一個創業公司，而且這個公司邊界非常大，可以吸引種子、水流、空氣，一定可以做得非常好。所以，不是要先下去再重新爬上去。
很多小公司目標就是做大，但是成為大公司之后，反而沒有活力了。寫了《長尾理論》《免費》《創客》等很多暢銷書的克里斯·安德森，現在不寫書了，自己出來做公司，利用互聯網做無人機，要擴大規模。我問他：當你擴大規模時，這個組織要變大，那怎么辦？他回答道：那有什么辦法，我還是要采取科層制。我當時感到不可思議，也說明沒有一個替代科層制的新的組織形式。現在還有一些國內的互聯網公司到海爾來，也說現在人不多，幾千人，但是大企業病已經出來了。如果不想走“小變大、沒活力”這條路，只有變成生態系統，否則真的沒辦法解決。
所以，我們的目標就是變成一個平臺化的海爾，變成所有的人都變成創業公司，變成創客。就像《易經》里所述的最高境界“乾龍用九，天下治也”，通俗地說，就是群龍無首。平時，“群龍無首”是貶義詞，在這里是個褒義詞，每個人都非常有才華，沒有人領導他，但是各自都把自己的事業做好。海爾希望做到這個程度，每個人都是一個創業公司，每個人都是一個創客，但是每個人都有自己的目標，不會互相打亂仗，因為每個人都會創造市場的價值。這也像老子在《道德經》里所說的，最高的領導境界就是“太上，不知有之”，為什么？因為創造了一個非常好的平臺，非常好的氛圍。
美國有本書《YC創業營》說，硅谷，一個瘋狂即正常的地方。我們要做創業公司的加速器，它說在硅谷不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你現在不行，我幫助你孵化，我給你資金，我給你提供條件，但是你在我這做，你要受到我很多的影響。加速器呢？我希望你完全思想無拘無束，完全放開，完全創造，因為用戶的需求我沒法界定。所以，我們也希望海爾能夠成為一個加速器。當然，我們現在正在做孵化器的工作，還沒有把它做好，但是目標是希望今后一定讓它成為加速器。
最后，我引用《易經》否卦爻辭作為今天的結束語，“傾否，而非否傾；傾否，先否后喜”。主動去打破封閉的局面，而非“否傾”，雖然一開始會非常困難，但是打破之后，最后一定會得到欣喜的局面。希望我們所有的企業，希望我們國家的發展，都能夠最后達到“先否后喜”。
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