踏準(zhǔn)時(shí)代 “剩”者為王

張瑞敏中歐商學(xué)院“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式創(chuàng)新探索”講話全文

非常高興能夠參加中歐20周年的慶典活動(dòng)，但是，我絕對不是大師，只是搞企業(yè)的。搞企業(yè)這么多年，我的體會(huì)就是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，可以說生活在水深火熱之中。我搞企業(yè)這么多年，總結(jié)起來就是四個(gè)字：“剩者為王。”

今天為什么用“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的探索”這個(gè)題目？因?yàn)檫^去我們中國企業(yè)基本上屬于追趕型：改革開放初期學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理（TQM），后來學(xué)習(xí)美國的六西格瑪，然后是所有歐美先進(jìn)的管理模式。盡管到今天為止，可能中國還沒有自己的管理思想和管理模式，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了，現(xiàn)在必須去打造新的管理模式。這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。“挑戰(zhàn)”就是沒有可以照著學(xué)習(xí)的目標(biāo)，比如全面質(zhì)量管理完全照搬日本的，現(xiàn)在照誰的？沒了。去年，美國管理學(xué)會(huì)（AOM）第73屆年會(huì)在佛羅里達(dá)州中部的奧蘭多市召開，大會(huì)邀請我做演講。在午餐會(huì)時(shí)，我第一次感受到，美國很多頂級商學(xué)院的教授都在從理論上探討“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該怎么做？”，他們問我在實(shí)踐中是怎么做的。過去，我們到美國去，他們都是說怎么怎么辦就行了。當(dāng)然，這也是個(gè)很大的機(jī)遇。而且，現(xiàn)在大家都在探索。我相信，海爾現(xiàn)在的探索是蠻有意義的。

今天的演講，按美國著名的營銷顧問西蒙·斯涅克的“黃金圈理論”分為三個(gè)小題目：為什么一定要這么做（Why）；想清楚了之后怎么做（How）；最后就是做什么（What），也即具體的落實(shí)規(guī)劃。做好了之后再回到為什么，不斷循環(huán)往復(fù)，日省吾身。

為什么要做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的探索？因?yàn)闆]有成功的企業(yè)、只有時(shí)代的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的成功都是時(shí)代的產(chǎn)物。如果你不能跟上時(shí)代，就會(huì)被時(shí)代淘汰。處在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就只能跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所有成功的做法，今天可能都不適用了，所以只能是按照互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的精神和現(xiàn)實(shí)來做，必須改變自己。怎么做？就是探索創(chuàng)新，具體就是試錯(cuò)、糾錯(cuò)。最后，做什么？首當(dāng)其沖的就是直面遇到的所有困難和矛盾，很多悖論。

沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

在海爾的字典里，沒有“成功”這兩個(gè)字。其實(shí)，所有企業(yè)的成功都只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍，踏準(zhǔn)了就成功了，正所謂“臺(tái)風(fēng)來了豬都會(huì)飛”。所以，有的人成功了，自己都不知道為什么成功。但是，我們是人，不是神，不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，就像沖浪能永遠(yuǎn)沖在最高峰嗎？不可能。所以，問題就變成如何才能真正趕上這個(gè)時(shí)代的節(jié)拍。那些百年企業(yè)是如何做到“基業(yè)長青”的？我認(rèn)為，百年企業(yè)就是通過“自殺”重生——你不能“自殺”，就會(huì)被“他殺”，被時(shí)代所“殺”。道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)有一個(gè)誕生一百周年的慶典，但能夠來參加這個(gè)慶典活動(dòng)的只有美國的GE。所以，只能我們?nèi)ミm應(yīng)時(shí)代，時(shí)代不可能適應(yīng)我們。現(xiàn)在最有說服力的案例就是手機(jī)：一開始摩托羅拉是老大，很快諾基亞超越它，后來蘋果又超越諾基亞。為什么？時(shí)代使然。摩托羅拉是模擬時(shí)代的代表，諾基亞則是數(shù)碼時(shí)代的代表，摩托羅拉的被超越在本質(zhì)上是被數(shù)碼時(shí)代淘汰了，而諾基亞則被互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代淘汰了。總之，時(shí)代發(fā)展太快，誰也抗拒不了時(shí)代的發(fā)展，只能去順應(yīng)它。

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說“人不可能兩次踏入同一條河流”，為什么？因?yàn)榱鬟^腳邊的水已經(jīng)不是原來的水，而是新的水。時(shí)代也是這樣。如果時(shí)代改變了，今天成功的模式在明天就不合適了。所以，對我們來講，怎么踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍非常重要。就現(xiàn)在而言，就是要怎么樣踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了傳統(tǒng)時(shí)代的一些理論，尤其是奠定了現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論的分工理論。1776年，亞當(dāng)·斯密在其出版的《國富論》的第一章即以“論分工”為題。斯密舉了一個(gè)經(jīng)典例子：一個(gè)工人沒有受過制針培訓(xùn)，且不熟悉制針使用的機(jī)器，無論如何努力，也許他一天也制造不出一枚針。但是，如果把制針分為抽絲、拉直、切斷、削尖、磨光、安針頭等大約十八道不同工序，每道工序由不同的工人操作，則會(huì)極大地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，每個(gè)工人平均一天課做幾千根針。

現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：弗雷德里克·泰勒基于動(dòng)作研究的“科學(xué)管理”；德國人馬克斯·韋伯的科層制或他自己所說的官僚制，也即今天常見的金字塔式組織結(jié)構(gòu)；法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論——認(rèn)為管理有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能，以及五大職能要不斷再平衡，實(shí)質(zhì)是讓五大管理職能不斷增減。

但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。德魯克有句話說，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離，這是它最大的影響。零距離首先意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。為什么？零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行摹Ｓ脩舻男枨蠖际莻€(gè)性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次，去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因?yàn)槊绹囍圃焐逃?4個(gè)層級，而豐田要少得多。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該是沒有什么層級。

第三，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

總之，如果還想抱著原來那套不放，是肯定不可能的，時(shí)代使你必須要改變。

在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯(cuò)

關(guān)于探索，我主要講三點(diǎn)：戰(zhàn)略、組織和薪酬。為什么講這三點(diǎn)？首先，戰(zhàn)略和組織對企業(yè)來講是非常重要的。美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒有一句話，企業(yè)成長取決于兩個(gè)變量，一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是組織。如果戰(zhàn)略和組織不清楚，企業(yè)就沒法成長。戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是目標(biāo)，不是“我要成為全國第一”、“我要做到多少多少萬級，多少多少億級”……成為第一不是戰(zhàn)略，能夠找出成為第一的路徑，這才是戰(zhàn)略。今天，怎么找出符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的路徑，這才是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須要變，要變成符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。戰(zhàn)略應(yīng)該服從于時(shí)代，組織從屬于戰(zhàn)略。這個(gè)說起來容易，做起來很難。第一，戰(zhàn)略服從于時(shí)代取決于領(lǐng)導(dǎo)人能否使戰(zhàn)略符合時(shí)代。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都不能做到，底下的人怎么知道往哪走？第二，戰(zhàn)略找準(zhǔn)了以后，組織更難了，就像頭轉(zhuǎn)向東邊了，而身子沒有轉(zhuǎn)過去，能走嗎？沒法走。

海爾首先要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)移到以用戶為中心，具體我們叫“人單合一雙贏”戰(zhàn)略：“人”是員工，“單”是用戶價(jià)值。將每個(gè)“人”和他的“用戶價(jià)值”連接起來，其實(shí)很難。德魯克指出，每個(gè)企業(yè)都要問自己：我的客戶是誰？我給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？很多人回答不上來。不能說做鞋的就是賣給買鞋的。問題是為什么人家要買你的？這是差異化的問題。所以，真正要是找到自己的戰(zhàn)略，不是這么簡單。

海爾幾萬人，每個(gè)人都要找到自己的用戶，這個(gè)很難。比方說，有很多部門找不到用戶，我就在生產(chǎn)線上，我就制造，但是市場上誰要？不知道；財(cái)務(wù)人員說我就是記賬的，只要合規(guī)就行了，管你是怎么回事……我們現(xiàn)在就在推進(jìn)這個(gè)轉(zhuǎn)變，要把人員先解放出來。在金字塔型結(jié)構(gòu)里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現(xiàn)在，每個(gè)員工都要找到自己的用戶，要變成創(chuàng)業(yè)者，而且可以尋找社會(huì)資源來創(chuàng)業(yè)。

舉個(gè)例子，“水盒子”，其功能是監(jiān)控自來水質(zhì)變化并改造自來水，就是員工從“金字塔”里被解放后創(chuàng)造出來的，最后必須變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一共是五個(gè)人，自己掏出45萬元來入股，當(dāng)然海爾占大股。不僅如此，他們還找了英國和美國的資源進(jìn)來，也持有一定的股份，就完全變成一個(gè)社會(huì)化的企業(yè)了。他們的目標(biāo)是什么？希望三年或者更短的時(shí)間在全國創(chuàng)造出一個(gè)第一，最引領(lǐng)的目標(biāo)。在這個(gè)前提下，由上級公司回購他們，他們可以創(chuàng)造更大的價(jià)值，所有的資源都是找自社會(huì)的。企業(yè)不需要像過去那樣，自上而下給你下達(dá)任務(wù)，怎么怎么做……這非常復(fù)雜。因此，變成一個(gè)社會(huì)化結(jié)構(gòu)，開放的一流資源都可以滿足。海爾有句話，“我的用戶我創(chuàng)造，我的‘超值’我分享”。全國的居民，能不能變成你的用戶？“我的用戶我創(chuàng)造”；“我的‘超值’我分享”，比如說將來企業(yè)10倍、15倍回購它，超值他們可以分享。

總之，傳統(tǒng)的管理要素有三個(gè)：管理的主體、管理的客體和管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體被管理者，管理的手段是各種管理方法去控制他。現(xiàn)在海爾的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。“企業(yè)即人”即企業(yè)中的每個(gè)人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都可以成為“創(chuàng)客”，企業(yè)只是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓每個(gè)人都能夠創(chuàng)業(yè)。“人即企業(yè)”，每個(gè)人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)，做得越來越大。企業(yè)要由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。

原來的組織，簡而言之，就是一個(gè)串聯(lián)的、非常復(fù)雜的流程：干一件事有好多不同的內(nèi)部組織來簽字、通過等等，流程非常長。現(xiàn)在，所有的資源圍著用戶轉(zhuǎn)。原來是研發(fā)完了給制造，制造完了給營銷，現(xiàn)在都圍著用戶同時(shí)實(shí)現(xiàn)。這就是迭代的概念，它和原來的開發(fā)模式——“瀑布式開發(fā)”完全不一樣。研發(fā)研究了很多，“流”到制造“臺(tái)階”去，制造制造好了“流”到營銷“臺(tái)階”，營銷再“流”到市場上，但是到那個(gè)時(shí)候行不行？過去我們學(xué)習(xí)日本。日本式研發(fā)是研發(fā)出來之后送到市場上的產(chǎn)品必須是完美無缺、無懈可擊的，所以時(shí)間非常長。現(xiàn)在這種辦法不行，必須根據(jù)用戶的要求馬上推出產(chǎn)品，再根據(jù)他們的意見來修改。硅谷有句話，“如果你投放市場的第一代產(chǎn)品不能夠使你感到羞愧的話，那你應(yīng)該感到推出得太晚了。”例如，“水盒子”推出去之后，馬上就有很多用戶感興趣，同時(shí)也進(jìn)來很多資源，有一個(gè)英國的資源進(jìn)來之后說他可以做得更好，第二代（的體積）是第一代的五分之一。所以，現(xiàn)在不是在家里關(guān)起門來自己想，而是要根據(jù)用戶的需求來做。

美國人格哈拉杰達(dá)基在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉(zhuǎn)換有三個(gè)模式逐漸發(fā)展：從無思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的多思想的文化模式。

“無思想的機(jī)械模式”：機(jī)械論的觀點(diǎn)，時(shí)間、背景基本上在文藝復(fù)興時(shí)期。法國人首先提出機(jī)械論，把宇宙看作是一個(gè)機(jī)器，自己就合理運(yùn)轉(zhuǎn)；組織都是一個(gè)機(jī)器，不需要有思想，架構(gòu)好了就自己運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，在工業(yè)化初期，從小作坊變成機(jī)械化工廠，從手工織布到自動(dòng)織布機(jī)，效率非常高。

“單一思想的生物模式”：很多組織都有機(jī)器了，競爭就看誰有思想了，就像一個(gè)人，四肢再發(fā)達(dá)，也要靠大腦。企業(yè)也一樣，不管做得好壞，就是靠領(lǐng)導(dǎo)；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就是救世主，很多企業(yè)把希望寄托在領(lǐng)導(dǎo)人身上。

“多思想的文化模式”：一個(gè)組織是一個(gè)社會(huì)組織，這個(gè)社會(huì)組織是整個(gè)大的組織當(dāng)中的一部分，但是它內(nèi)部有很多的小組織，每個(gè)人就是一個(gè)組織，每個(gè)人都有自己的思想，每個(gè)人都有自己的目的。關(guān)鍵在于，怎么樣把每個(gè)人的能力都發(fā)揮出來，把每個(gè)人變成創(chuàng)業(yè)者，而不是因?yàn)槭瞧髽I(yè)的一把手，所以說了算，大家都得聽我的。

薪酬太重要了，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的一個(gè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制——薪酬怎么做，大家就會(huì)往哪個(gè)方向走。按照國外的說法，薪酬不應(yīng)該叫領(lǐng)工資，而應(yīng)該叫收費(fèi)——領(lǐng)工資是企業(yè)給員工的，是對員工勞動(dòng)工作時(shí)間的報(bào)酬；而收費(fèi)是收用戶的價(jià)值成果對員工的體現(xiàn)。也就是說，不是應(yīng)該是企業(yè)付費(fèi)，應(yīng)該是用戶付費(fèi)。過去，我們請IBM幫助我們做“寬帶崗級薪酬”，把整個(gè)薪酬定為十級，每一級又分為幾等，有點(diǎn)像職務(wù)報(bào)酬。這種方式不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來。

現(xiàn)在，我們自己把它改為“兩維點(diǎn)陣表”：橫軸基本上是和一般企業(yè)一樣，我們叫做“企業(yè)價(jià)值”，就是市場成果。簡而言之，就是創(chuàng)造顧客的。其實(shí)，顧客和用戶不是一個(gè)概念，應(yīng)該分開——“顧客”和企業(yè)是一次性交易，我做的產(chǎn)品你買了，你給我付費(fèi)，我給你產(chǎn)品，然后不再有聯(lián)系；“用戶”不是，用戶是我和你永遠(yuǎn)有交互的，你今天買了，給我提了意見，我不斷改進(jìn)。所以，橫軸上基本上是顧客，縱軸上是用戶，我們叫網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。梅特卡夫定律指出，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模是什么呢？網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模就是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，和網(wǎng)絡(luò)連接用戶的多少。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該是一個(gè)扁平化的組織，外部則是和市場、用戶相連接。連接的用戶有多少？有多少能成為你的粉絲？這就是網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。所以，在橫軸上的指標(biāo)，比如利潤率，是縱軸的必然結(jié)果，二者是因果關(guān)系。有些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)虧損，但是市值或估值非常高，就是因?yàn)樗B接了非常多的用戶。因此，企業(yè)內(nèi)部考核就是三點(diǎn)：一、迭代，能不能和用戶交互，不是關(guān)起門來做產(chǎn)品，而是和用戶交互出來；二、拐點(diǎn)，梅特卡夫把拐點(diǎn)也叫做轉(zhuǎn)折點(diǎn)，進(jìn)到轉(zhuǎn)折點(diǎn)就會(huì)產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它是倍數(shù)增長的；三、引領(lǐng)。

我們原先從國際化公司引進(jìn)的360度評價(jià)體系也棄用了。當(dāng)初，我就說可能在中國文化里行不通，因?yàn)槿绻谴蠹叶际峭牛驗(yàn)殛P(guān)系、人情，最后評價(jià)的結(jié)果都是差不多。結(jié)果表明，真的不行，于是把它改成用戶評價(jià)。過去，用戶評價(jià)用了一個(gè)很笨的辦法，有很多的人專門來收集用戶的意見，然后給你評價(jià)。比方說，服務(wù)人員電話跟蹤，物流人員怎么樣？但是，總免不了會(huì)造假。

海爾的物流有9萬輛卡車在全國，但是這9萬輛卡車當(dāng)然不是海爾的，每臺(tái)車的司機(jī)和安裝工，至少兩個(gè)人，9萬輛車合計(jì)至少18萬人。有人質(zhì)疑海爾裁員了，其實(shí)這些都不在海爾花名冊上，如果算上，光這部分就18萬人。他們每天接到的訂單是海爾通過信息系統(tǒng)下的，薪酬是海爾根據(jù)用戶服務(wù)的態(tài)度、服務(wù)的好壞開給他的。但是，海爾怎么知道服務(wù)得好還是壞？通過網(wǎng)絡(luò)。我們有一個(gè)“按約送達(dá)、超時(shí)免單”，規(guī)定7點(diǎn)鐘送到，超過了貨就不要錢了，這個(gè)對他是最大的制約。原先，“免單”他自己并不賠錢，而且會(huì)相互推諉，現(xiàn)在大家結(jié)成利益共同體，罰款自己出，聲譽(yù)和質(zhì)量就提高了。為什么阿里巴巴找到我們進(jìn)行合作？所有做大件物流的好像現(xiàn)在還沒有敢做這個(gè)承諾的。我們從2012年推出這個(gè)承諾，到今天一共送了300多萬單貨，賠了多少？賠了102筆，賠了萬分之零點(diǎn)幾。

“三化”是海爾商業(yè)模式創(chuàng)新目標(biāo)

海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的目標(biāo)是什么？就是“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。

企業(yè)平臺(tái)化是大勢所趨，必須這么做。錢德勒在《規(guī)模和范圍》中分析道，美國、德國、英國是當(dāng)時(shí)世界上工業(yè)三強(qiáng)？它們?yōu)槭裁磸?qiáng)，因?yàn)槎加泻芏啻蟮钠髽I(yè)，寡頭在控制，通過規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)使得別人沒法進(jìn)來。這是工業(yè)資本主義時(shí)代的原動(dòng)力，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代原動(dòng)力是什么？平臺(tái)。

所有企業(yè)如果不是做平臺(tái)，做大有多大作用？零售業(yè)，很大的連鎖店，一個(gè)電商起來就把你沖垮了；工業(yè)也是一樣，今天做得挺大，但是明天就很難說，3D打印起來之后，我們會(huì)怎么樣？也許我們不行。總而言之，如果不做平臺(tái)，肯定不行。平臺(tái)就是生態(tài)圈，如果說平臺(tái)是自演進(jìn)，那永遠(yuǎn)沒有邊界。簡單地說，企業(yè)平臺(tái)化就是使企業(yè)一下子讓全球的資源都可以為你利用。海爾有句話，“世界是你的人力資源部”。太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·喬伊質(zhì)疑科斯定理：“大部分聰明的人實(shí)際上都在為他人工作。”想一想，怎么可能把全世界最聰明的人都弄到你的公司？但是，如果我是一個(gè)平臺(tái)，就可以整合全球最聰明的人來服務(wù)，當(dāng)然前提是有用戶。

員工創(chuàng)客化。這個(gè)創(chuàng)客是什么？按照克里斯·安德森寫的那本《創(chuàng)客》所說的，創(chuàng)客就是個(gè)性化和數(shù)字化的結(jié)合。過去，我想創(chuàng)造一個(gè)東西非常難，但是現(xiàn)在利用互聯(lián)網(wǎng)，我都可以創(chuàng)造。現(xiàn)在有這個(gè)條件了，所以要讓員工都可以去成為創(chuàng)客。

用戶個(gè)性化。現(xiàn)在的用戶需求千差萬別，隨時(shí)在變，怎么去捕捉它呢？而且，進(jìn)入到移動(dòng)時(shí)代，就如美國人查克·馬丁寫的《決勝移動(dòng)終端》里所說的：他們是“在購物”（always are shopping），不是“去購物”（go shopping），所以企業(yè)只能不斷和他交互，交互不好馬上就會(huì)被打倒，因?yàn)橐苿?dòng)購物時(shí)的每一個(gè)感受都可以馬上成為全球的實(shí)時(shí)新聞直播。有很多企業(yè)垮在這上面，一個(gè)不滿意發(fā)到網(wǎng)上去，馬上被沖垮了。當(dāng)然話說回來了，如果他非常滿意，那也不得了。因此，用戶個(gè)性化已經(jīng)和過去不是一個(gè)概念了。

康德有一句話，人是目的，不是工具。無論是誰，無論任何時(shí)候，都不能把自己和他人作為工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹Ｎ矣幸淮卧跉W洲演講時(shí)，底下有人提問說最大的課題就是跨國并購文化的融合問題。我說，其實(shí)這個(gè)是偽命題。世界各國的文化肯定都不一樣，但本質(zhì)都一樣，每個(gè)人都希望體現(xiàn)個(gè)人的自身價(jià)值，如果你把他當(dāng)成工具，當(dāng)成生產(chǎn)線上的一個(gè)零件，無論哪個(gè)國家的人都不會(huì)高興；如果你把他當(dāng)作目的，體現(xiàn)他的自身價(jià)值，怎么都可以。我們兼并了虧損幾年的日本三洋，八個(gè)月止虧，很重要的一點(diǎn)，就是因?yàn)槿毡救耸悄旯π蛄泄べY，每個(gè)人服從上級——日本文化是儒家文化的延伸，唯尊是從，只要是上級，我就要聽你的命令。日本戰(zhàn)敗之后，美國的麥克阿瑟說了一句話，日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，但是有全世界最糟糕的將軍；收購日產(chǎn)的卡洛斯·戈恩也說了一句話，日本有全世界最好的工人，但是有全世界最糟糕的管理者。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工為什么要聽上級的？上級不是用戶，上級不是市場。總之，不管到哪，人是目的，不是工具，這是非常關(guān)鍵的，這也是海爾在做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型時(shí)的一個(gè)基本準(zhǔn)則。離開了這一條，怎么做，可能都不一定能做出來。

創(chuàng)新探索中需直面的悖論

凱文·凱利來過海爾。他說，海爾白電現(xiàn)在在國際上被評為第一，算走到最頂端了；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾需要先下來，從高峰下到低谷，然后再慢慢爬上去。這就是他的“峰谷論”。我說這不可能，幾萬人都走到谷底，誰開錢？怎么吃飯？如果都走到谷底，怎么有精神、有激情再爬上去呢？這根本不行。所以，我說希望把海爾變成一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。一個(gè)自然界、一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)、一個(gè)森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個(gè)員工都是一棵樹，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，而且這個(gè)公司邊界非常大，可以吸引種子、水流、空氣，一定可以做得非常好。所以，不是要先下去再重新爬上去。

很多小公司目標(biāo)就是做大，但是成為大公司之后，反而沒有活力了。寫了《長尾理論》《免費(fèi)》《創(chuàng)客》等很多暢銷書的克里斯·安德森，現(xiàn)在不寫書了，自己出來做公司，利用互聯(lián)網(wǎng)做無人機(jī)，要擴(kuò)大規(guī)模。我問他：當(dāng)你擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，這個(gè)組織要變大，那怎么辦？他回答道：那有什么辦法，我還是要采取科層制。我當(dāng)時(shí)感到不可思議，也說明沒有一個(gè)替代科層制的新的組織形式。現(xiàn)在還有一些國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司到海爾來，也說現(xiàn)在人不多，幾千人，但是大企業(yè)病已經(jīng)出來了。如果不想走“小變大、沒活力”這條路，只有變成生態(tài)系統(tǒng)，否則真的沒辦法解決。

所以，我們的目標(biāo)就是變成一個(gè)平臺(tái)化的海爾，變成所有的人都變成創(chuàng)業(yè)公司，變成創(chuàng)客。就像《易經(jīng)》里所述的最高境界“乾龍用九，天下治也”，通俗地說，就是群龍無首。平時(shí)，“群龍無首”是貶義詞，在這里是個(gè)褒義詞，每個(gè)人都非常有才華，沒有人領(lǐng)導(dǎo)他，但是各自都把自己的事業(yè)做好。海爾希望做到這個(gè)程度，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)客，但是每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，不會(huì)互相打亂仗，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)創(chuàng)造市場的價(jià)值。這也像老子在《道德經(jīng)》里所說的，最高的領(lǐng)導(dǎo)境界就是“太上，不知有之”，為什么？因?yàn)閯?chuàng)造了一個(gè)非常好的平臺(tái)，非常好的氛圍。

美國有本書《YC創(chuàng)業(yè)營》說，硅谷，一個(gè)瘋狂即正常的地方。我們要做創(chuàng)業(yè)公司的加速器，它說在硅谷不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你現(xiàn)在不行，我?guī)椭惴趸医o你資金，我給你提供條件，但是你在我這做，你要受到我很多的影響。加速器呢？我希望你完全思想無拘無束，完全放開，完全創(chuàng)造，因?yàn)橛脩舻男枨笪覜]法界定。所以，我們也希望海爾能夠成為一個(gè)加速器。當(dāng)然，我們現(xiàn)在正在做孵化器的工作，還沒有把它做好，但是目標(biāo)是希望今后一定讓它成為加速器。

最后，我引用《易經(jīng)》否卦爻辭作為今天的結(jié)束語，“傾否，而非否傾；傾否，先否后喜”。主動(dòng)去打破封閉的局面，而非“否傾”，雖然一開始會(huì)非常困難，但是打破之后，最后一定會(huì)得到欣喜的局面。希望我們所有的企業(yè)，希望我們國家的發(fā)展，都能夠最后達(dá)到“先否后喜”。