時至今日，一度沸沸揚揚的“馬王賭局”已經在喧囂中落幕，在當下傳統渠道與電商力量的博弈中，本質上沒有真正的輸贏。在O2O的沖擊下，更多的傳統企業是在“變革與堅守”的決策中探索和經歷。
大勢所趨背后的逆變
如果只看數據，會發現線下門店真的是活不下去了，8月14日，李寧關閉門店244家，讓“一切皆有可能”化為一聲嘆息。無獨有偶，2013年，森馬關店700多家，班尼路388家，七匹狼505家，以“晉江系”為代表在傳統渠道上的隕落，也成為“唱衰”線下渠道的哀鳴。
有人說電商跟傳統渠道的此消彼長已經是不爭的事實。但現象之外也有例外，作為國內最大的時尚皮具企業紅谷，今年7月27日，30家全新四代形象專賣店在全國各地同步開業。據了解，紅谷目前已有16家省級分公司，1000余間直營店和專賣店，而今年下半年，紅谷將在全國終端渠道又一次發力擴展，目標270家。紅谷的發展模式及線下渠道擴展速度讓人刮目相看。
之所以敢逆勢而動，紅谷是有自己理解的。
首先，從12年的發展來看，紅谷總有在經濟低潮期和行業不景氣的大勢下出手的習慣，2005年前后，當柯達在傳統沖印行業全面潰退的時候，紅谷迅速出擊，在全國接收200多家原柯達門店，從而在全國社區商業圈中奠定勝局；2012年，當李寧為首的體育用品商們在瘋狂之后庫存壓力高企，閉店潮涌而來的時候，紅谷再次出手，將300多家原體育用品店收入囊中從而奠定了其在步行街渠道的行業王者地位，年銷售突破十億元大關。究其原因，低潮期的商鋪轉手成本相對較低，且這些巨頭企業的店鋪選址考究、形象方正，不用紅谷費太多勁。
其次是渠道趨勢，在過去10年步行街是各類城市的消費集中區，紅谷迎合步行街渠道的需要，成為了步行街渠道的王者。但是近年隨著shoppingmall和城市綜合體的興起，數條步行街被全部推掉，如果紅谷不順時應勢，就很快無容身之地。所以紅谷在這一輪的經濟周期低谷時的渠道進攻重點就是shoppingmall和城市綜合體。
紅谷副總裁周攀峰認為，馬王關于傳統渠道和電商渠道的對賭本身就是個偽命題，“未來的企業本來就必須適應兩條腿走路，傳統渠道和電商渠道缺一不可，在皮具這個領域不存在誰取代誰的問題，只有店網融合的問題。試想，如果紅谷門店數全國布局不夠，如何實現就近配送，就近服務的O2O原則？況且紅谷的專營店一直在持續盈利，不單單只是物流中轉站，更是盈利單元。”
思維G點 有融乃大
在傳統與電商爭論的背后，本質是企業對于電商價值認知的差異。對多數傳統企業而言，其更多的是把電商作為新的銷售通路而非商務的互聯網化。
紅谷的門店擴張將以消費者為中心的商業理念注入到自己的商業體系中，這也正是做電商的真正價值所在。究其本質，實際上則是在電商“流量”的基礎上，更強調線上線下的打通，1000余家門店數字背后所涵蓋的是300多萬的會員、 萬的鉑金級VIP會員、855000個優秀員工以及數百位優質加盟商。
如此龐大的客戶數據的有效利用，前提是一定要設置好各級利益體的利益分享機制。舉例說明：某山東消費者在官方商城上下單買了一款包，產生的利潤，總部電商平臺只分享其中的10%；該區域分公司或加盟商會分享一部分，開卡的店鋪會分享一部分，負責配送的店鋪則也會分享較多的利潤。
如此看來，線下實體店鋪的經營者在做好實體銷售的同時，也會積極響應電商平臺，從而額外增加單店業績。總之一句話，紅谷的O2O戰略，壓根就沒有想過將電商平臺作為主要盈利單元，而是作為促進終端銷售、業績增長的服務性平臺。
紅谷電商負責人表示，“對于普通消費者來說，紅谷的電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，而是將互聯網一直鼓吹的社交化，真正融入線下。”比起互聯網燒錢的招攬用戶，轉化、激活、流失等維護困頓現狀來看，已經是一個巨大的進步。
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