記者 尹為鑒
“距離已經消失，要么創新，要么死亡。”托馬斯·彼得斯這句久負盛名的話語，大概是對時代變革最貼切的斷言。當全球零距離成為現實之時，所有的新生與消亡都共存于一個平臺之上，舊事物被顛覆推倒，新事物則含苞待放。
6月11日，全球最大的傳播集團WPP與旗下調研公司凱度共同發布了“BrandZ 2019年最具價值全球品牌100強”榜單。在本次百強榜單中，共有15家中國品牌入選，連續十年奪下“世界第一家電品牌”的海爾亦位列其中。但必須注意的是，傳統認知中被定義為家電品牌的海爾被歸于“物聯網生態”這一全新品類，而海爾本身更是歷史首個且目前唯一入選“物聯網生態”品類的品牌。
“人單合一”與物聯網變革
“物聯網生態”作為新名詞首次出現在創立了21年的BrandZ品牌榜中，這便意味著“物聯網生態品牌”的概念正獲得世界范圍的認同。而事實上，當BrandZ決定增設“物聯網生態”這一全新品類之時，便意味著其翻開了全球品牌史及商業史上全新的發展篇章，讓全球的品牌價值評估標準真正與物聯網時代接軌。
新事物的誕生值得人們欣喜，但這其中同樣也令人驚異。畢竟第一個將品牌價值上升至物聯網層面的企業，不是來自美國的硅谷，也不是來自我們口中常常掛念的BAT，它來自海爾，一個我們固有認知下的家電企業。
物聯網生態為何會在海爾率先生根？這背后實則是一個橫跨14年的探索過程。2005年，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏首次提出了“人單合一”模式，在此后的十余年中，海爾通過持續創新迭代和自我顛覆，成功在物聯網時代創立了“生態品牌”這一企業發展的“換道超車”模式。
在“人單合一”模式之下，海爾一方面顛覆了科層制的企業管理形態，以開放包容的生態圈開啟了一個“人人創客”的內部重生時代；另一方面其又打破了大企業“商業帝國”的形態，去除中間層，讓員工創客與用戶零距離交互，用戶核心的思維模式成為海爾生態圈的圓心。凱度集團BrandZ全球總裁王幸表示：“自從1984年創立以來，海爾通過自身增長和全球品牌擴張成為了世界上最大的家電和物聯網平臺。海爾的征程在企業家們眼中可謂一個傳奇，現在海爾品牌的高端定位圍繞著兩個要素：打造物聯網生態系統的能力和‘人單合一’的管理哲學。‘人單合一’追求的是將消費者和員工放在第一位。”
被譽為物聯網之父的凱文·阿什認為，海爾是全球唯一做好物聯網引爆準備，并將成為世界上第一個真正引爆物聯網的企業。凱文·阿什的這種判斷，實則就是對海爾14年模式變革的認可，當柯達、摩托羅拉、諾基亞這些傳統制造業巨頭紛紛傾覆于“大企業病”之下，海爾卻選擇開啟一個“顛覆重生”的過程。
如果說企業是一枚雞蛋，那么雞蛋從外部打破便是食物，從內部打破卻是新生。海爾的“人單合一”就是那股內在之力，其迎來的即是物聯網時代的引爆機遇。
鏈群背后，海爾已非海爾
2005年可以認為是海爾企業發展的一個分水嶺。在此之前，海爾與其他企業一樣，向著“企業巨人”的身份大步邁進；但在“人單合一”模式誕生后，海爾便決定揮別過去，開啟自己的“顛覆巨人”之旅。
14年的變革時間，跨越了互聯網時代，也讓海爾站上了物聯網風口。而今再從頭看去，海爾其實早已不是過去的海爾了。對于海爾的認知，人們常會有文章開篇時的那種誤區，總將它視為傳統家電制造企業，因而對其顛覆性產生懷疑。
事實上，如今的海爾正成為一個扁平化的生態系統，而不是一個單純的制造商。在海爾生態之中，不僅有家電業務，也有物流、IT、新媒體、金融、共享、文創等多種業務板塊。這種“百花齊放”的形態不只是緣于海爾多元化的品牌戰略，更在于“人單合一”模式所解放出的創新內在驅動力。
在海爾的生態圈內，員工演化為創客，并實現了創業小微的自驅動、自組織、自演進。隨著物聯網屬性的加深，海爾又在小微的基礎上打造了“鏈群”生態。所謂鏈群，即“生態鏈小微群”，小微是相對獨立的基本創業單元，而由小微并聯而成、全流程自驅動的鏈群則在社群基礎上具有凝聚性，能鏈接豐富的生態資源方迅速滿足用戶個性化需求。小微和鏈群的融合，實際上就是個人和組織之間的協同，進而滿足物聯網時代動態變化的用戶體驗需求。
鏈群將用戶體驗作為核心，把海爾生態平臺上的小微、創客、資源方各個利益主體都緊密地連接起來，其核心機制是增值分享。換言之，鏈群中的成員，無論屬于哪一方，都可以共同創造生態價值，并從生態收入中獲益。
鏈群的背后，反映的是海爾在物聯網時代強調的人性感知。通俗地講，這種感知具有溫度，其所產出的內容都是基于用戶需求而誕生的解決方案。例如海爾所打造的衣聯網，其鏈接的不僅是一臺洗衣機，更打通了衣物護理的上下游資源，衣聯網提供給用戶的既不是一臺電器，也不是一件干凈的衣服，而是一個基于衣物全生命周期的解決方案。
物聯網生態下的海爾正在蛻掉過去的外殼，在人性機制上，海爾從科層制企業演變為創業的平臺；在企業職能上，海爾則從傳統制造業顛覆為以用戶為核心的共創共享生態系統。
大企業創業模式的典范
歐洲工商管理學院教授菲利普·蒙泰羅認為，海爾是創業平臺的典范。蒙泰羅對于海爾的評論恰好闡述了物聯網生態對于當代企業發展的意義。自工業時代開始，所有企業幾乎無法避免“硅谷悖論”的規律，企業在初創時期往往具備創新活力，但隨著規模增長，最終會走向僵化，成為一個失去活力的層級金字塔。
“大企業病”蔓延全球，從福特到豐田，從諾基亞到蘋果，它們或在僵化中失去性命，或在泥沼中日益掙扎。但為何說海爾倡導的物聯網生態模式會是一個答案？其核心就在于這種模式旨在解決大企業的創新創業問題。
無論是小微創客，還是鏈群生態，海爾自始至終都強調“自主人價值”。即以人為中心，而非以企業為中心，讓個體的力量倒逼著企業轉型。張瑞敏曾表示，海爾不是讓每一個員工成為創客，而是將愿意成為創客的人引入到海爾平臺。這就是一個化整為零的大企業創業模式。
讓大象跳舞很難，但讓大象成為無數螞蟻繼而起舞，則容易許多。海爾的物聯網生態首先做到了自內部將組織打散，為員工提供創客創業的土壤。“雷神”科技、疫苗網、日日順樂農、共享空調都應運而生，他們作為創業鏈群獨立地面向市場，一方面自主經營，另一方面又豐富并增強了海爾整體的業務能力。
內部創業之外，海爾又構建了海創匯平臺以作為外部創業的孵化加速器。海創匯的誕生，可以視為海爾將物聯網生態模式推廣至社會層面，其能從全球范圍內獲取用戶需求及解決方案，讓一流資源無障礙進入海爾平臺。目前，海創匯已孵化出易沖無線、普宙無人機、涂鴉智能等外部創業項目，并在全球11個國家建立跨境加速器，累計孵化項目152個。
共創共贏而非零和博弈
海爾關于物聯網生態的探索同樣也昭示一種新時代下的企業關系，那就是共創共贏。無論是工業時代，還是互聯網時代，企業之間的兼并行為早已習以為常。商業的競爭便如同大魚吃小魚的死循環，過去的時代幾乎不存在共生的理念，企業存活的理由不過是為了避免死亡。
但物聯網生態本身崇尚萬物互聯的狀態，感知是物聯網最重要的功能之一，因此這個時代應當具備感情而不是一味的對抗。從講究人性的鏈群，到無邊際的大企業創業模式，海爾的物聯網生態始終傳遞著協同合作的意味。
海爾在構建生態品牌的過程中，意識到生態品牌最重要的特征就是共創共贏，讓所有參與者都可以共享價值，并不斷參與到后續的生態共創中，共享價值激勵著各主體不斷參與共創用戶價值，以此形成生態品牌永續發展的不竭動力。
由此可見，海爾認知下的物聯網企業關系應當是一種和諧持續的共贏關系，讓生態系統生生不息，而不是對抗之下的零和博弈。事實上，這也正是物聯網時代的企業未來，決定其生命力的不再是價格交易，而是價值交互。用戶需求在不斷迭代，服務也在不斷迭代，如果不能達到用戶體驗的標準，則會被淘汰出局，讓更優質的資源進入生態中。因此，生態品牌不是盲目的大和諧狀態，而是具有自我優化機制，在保證生態各方共創共贏的同時跟緊用戶需求進行迭代。
詹姆斯·卡斯在《有限和無限的游戲》一書中定義了這世上的兩種“游戲”，有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲則以延續游戲為目的。當物聯網時代加速到來之際，萬物便不再可能以孤立壟斷的姿態存在，無限的游戲是終局也是開始。而如何在物聯網的洪流中讓游戲走向無限，海爾的生態思維或許會是一個答案。
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