模式創(chuàng)新

人單合一

"人"即員工，"單"不是狹義的訂單，而是用戶需求。"人單合一"即讓員工與用戶融為一體。而"雙贏"則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。 

人單合一雙贏模式適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，它與傳統(tǒng)管理模式最本質(zhì)的區(qū)別是：傳統(tǒng)管理模式是以企業(yè)為中心制定的，人單合一雙贏模式是以用戶為中心制定的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中，用戶可以決定企業(yè)的生存。人單合一雙贏模式就是讓員工成為自主創(chuàng)新的主體，由此形成了企業(yè)與員工之間關(guān)系的一個(gè)新格局。即由原來員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的、企業(yè)聽員工的為用戶創(chuàng)新的方案。 

人單合一雙贏的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。

理論背景

傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的理論基礎(chǔ)是亞當(dāng)•斯密在1776年寫的《國富論》中提出的分工理論，這奠定了工業(yè)社會(huì)200多年來企業(yè)管理的組織架構(gòu)和管理理論的基礎(chǔ)。分工理論的影響體現(xiàn)在兩點(diǎn)上：一是制造；二是組織。 

在制造方面的體現(xiàn)就是流水線，科學(xué)管理之父泰勒提出來時(shí)間動(dòng)作研究，把小作坊變成工業(yè)化。流水線直到今天仍然是企業(yè)提高效率的主要工具。在組織方面的體現(xiàn)就是科層制。馬克思•韋伯被稱為組織理論之父，他的科層制也叫做官僚制，到今天企業(yè)仍在沿用。但到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，科層制已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代需求了。

海爾認(rèn)為，在信息技術(shù)時(shí)代，原動(dòng)力并不是規(guī)模和范圍，而是平臺(tái)。所謂平臺(tái)，就是快速匯集資源的生態(tài)圈。用最快的速度把各種資源匯集到一起滿足用戶互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)性化需求。

出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來導(dǎo)致了用戶主導(dǎo)企業(yè)。企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對(duì)稱，但是傳統(tǒng)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)到了用戶手里。用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息。因此，傳統(tǒng)商業(yè)模式正在受到挑戰(zhàn)。

組織創(chuàng)新

傳統(tǒng)組織是一個(gè)正三角的組織，最下面是員工，上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，下級(jí)服從上級(jí)。海爾在推進(jìn)人單合一雙贏模式過程中，把組織扁平化了，變成動(dòng)態(tài)的網(wǎng)狀組織。

海爾正在探索平臺(tái)型組織生態(tài)圈。平臺(tái)型組織體現(xiàn)為資源的按單聚散。按單聚散以后，員工分為在冊(cè)員工和在線員工。過去員工聽上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指令，是接受指令者，現(xiàn)在變成資源接口人。以海爾的家電研發(fā)為例，原來的研發(fā)者現(xiàn)在是接口人，接外部的資源海爾現(xiàn)有研發(fā)接口人1150多名，接進(jìn)全球5萬多研發(fā)資源。也就是說，有很多人不是公司的在冊(cè)員工，而是在線可以整合的員工資源接口人將來的發(fā)展方向是創(chuàng)建小微公司，可以獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。

時(shí)代性和國際性

海爾"人單合一雙贏"模式是為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代挑戰(zhàn)而進(jìn)行的創(chuàng)新，它兼具時(shí)代性和國際性，是國際權(quán)威認(rèn)可的方向。 

2011年，海爾并購日本三洋白電，通過引入"人單合一雙贏模式"，使團(tuán)隊(duì)從原來的"惟尊是從"變?yōu)?惟用戶是從"。日本企業(yè)里根深蒂固的年功序列制被打破，誰能為用戶創(chuàng)造更大價(jià)值，自身就能得到更大價(jià)值。一位年僅35歲的日本員工表現(xiàn)出了為用戶創(chuàng)造更大價(jià)值的能力，破格當(dāng)上了部長。這在論資排輩的日本企業(yè)中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進(jìn)，由此形成的機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的文化氛圍大大激發(fā)了日本員工的創(chuàng)新活力，海爾并購當(dāng)年止虧。

很多著名管理專家、商學(xué)院都在跟蹤研究海爾"人單合一雙贏模式"。世界一流的戰(zhàn)略大師、《管理大未來》的作者加里•哈默表示：目前在全球范圍內(nèi)，進(jìn)行類似的管理革新的企業(yè)本來就不多，取得成功的則還沒有。海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的，相信一定會(huì)取得成功。西班牙IESE商學(xué)院把海爾"人單合一跨文化融合"案例納入案例庫用于教學(xué)研究。2013年8月11日，張瑞敏應(yīng)邀出席美國管理學(xué)會(huì)（AOM）第73屆年會(huì)，并作主題演講，交流人單合一雙贏模式。在這場(chǎng)全球最權(quán)威的學(xué)術(shù)盛會(huì)上張瑞敏是唯一獲邀作主題演講的企業(yè)家。