從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代走向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬物間的距離持續(xù)縮小，互聯(lián)互通的能力不斷擴(kuò)大。IoT、5G、人工智能等技術(shù)的革新，并非是時(shí)代之間最大的差異所在，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之于傳統(tǒng)，其最大的特質(zhì)便是讓“人”成為核心，并驅(qū)動(dòng)著企業(yè)圍繞著用戶需求而改變。
在探索物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與人性價(jià)值的進(jìn)程中，海爾顯然是最具引領(lǐng)性的企業(yè)。尤其自2005年提出人單合一模式后，海爾在近15年的時(shí)間里以用戶為核心持續(xù)進(jìn)行著顛覆創(chuàng)新。在人單合一模式的驅(qū)動(dòng)下，海爾化身為創(chuàng)業(yè)的“熱帶雨林”，孵化出4000多個(gè)小微公司，并成就全球白色家電11連冠，打造了海爾智家、卡奧斯、盈康一生、海創(chuàng)匯、海納云等5大平臺。
人單合一模式求索的是因用戶而動(dòng)，讓用戶價(jià)值成為企業(yè)發(fā)展的衡量標(biāo)準(zhǔn)。人單合一不僅讓海爾的白電業(yè)務(wù)極具全球競爭力，同時(shí)也讓GEA、斐雪派克、日本三洋等海外企業(yè)在其普適價(jià)值下獲得新生。但這并非是人單合一的全部價(jià)值體現(xiàn)，需要看到的是，如今已在全球生根、開花、結(jié)果的人單合一模式同樣具備跨行業(yè)的復(fù)制能力，其能適用于家電之外的多種行業(yè)，誕生于海爾平臺上的生命健康品牌——盈康一生，即是人單合一跨行業(yè)復(fù)制的最佳典范。
管理變革：讓靜態(tài)資源動(dòng)態(tài)化
為何說盈康一生是海爾人單合一模式跨行業(yè)復(fù)制的典范？從本質(zhì)上，盈康一生無論是布局以腫瘤、康復(fù)等為代表的個(gè)人盈康，生殖、護(hù)理等為代表的家庭盈康，還是以智慧血液、智慧疫苗等為代表的社會盈康，其核心強(qiáng)調(diào)的是在體驗(yàn)迭代、增值分享的基礎(chǔ)上持續(xù)保持生態(tài)盈康。這實(shí)際上就是踐行了人單合一的“人性價(jià)值”屬性，重體驗(yàn)、重分享。
特別在新冠疫情期間，以盈康一生平臺上的蘇州廣慈腫瘤醫(yī)院（以下簡稱“廣慈醫(yī)院”）為代表的多種鏈群，其不僅在巨大行業(yè)壓力面前極具生命力，更是實(shí)現(xiàn)了疫情重壓下的逆勢上揚(yáng)。以蘇州廣慈醫(yī)院為例，在疫情最為嚴(yán)峻的3月份，廣慈醫(yī)院的經(jīng)營情況便全面復(fù)蘇，4月份其營業(yè)額超過同期，6至8月份的收入、利潤更是創(chuàng)歷史新高。
需要特別指出的是，在廣慈醫(yī)院逆勢上揚(yáng)的背后，是其擔(dān)任著蘇州市新冠疑似病例定點(diǎn)收治醫(yī)院，本身就肩負(fù)著巨大的防疫任務(wù)壓力。如此情況下，廣慈醫(yī)院能夠逆壓力而上，毫無疑問是人單合一模式帶來的全方位變革。
首先在管理方面，面對患者增多、床位緊張、醫(yī)護(hù)人員不足等問題，廣慈醫(yī)院率先推出了“靜態(tài)床位動(dòng)態(tài)化”的管理方式，在保證及時(shí)收治新冠肺炎患者的基礎(chǔ)上，一方面靈活擴(kuò)大病區(qū)，增加床位，保持每天床位的高使用率；另一方面整合部分科室的床位給有需求的科室，及時(shí)滿足腫瘤患者化療、放療需求，康復(fù)病人的住院康復(fù)治療需求。數(shù)據(jù)顯示，“搶床位”機(jī)制的啟動(dòng)帶動(dòng)了平均住院日的縮短，加強(qiáng)了床位的周轉(zhuǎn)，使出院人次增加。
在“搶床位”之外，廣慈醫(yī)院又推行了“搶醫(yī)護(hù)”的新模式，如腎內(nèi)科、婦科的醫(yī)師、護(hù)士被搶到呼吸科工作，大大緩解了呼吸科人手不足的問題。在這種動(dòng)態(tài)的管理機(jī)制下，廣慈醫(yī)院不僅從容應(yīng)對了疫情帶來的巨大壓力，同時(shí)也倒逼著醫(yī)護(hù)人員圍繞著患者需求而進(jìn)行業(yè)務(wù)能力的全面提升。
機(jī)制變革：患者價(jià)值決定專家價(jià)值
顯而易見的是，廣慈醫(yī)院將過去固定、有限的床位進(jìn)行了動(dòng)態(tài)化變革，并在提升患者體驗(yàn)的過程中全面提升醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)能力。事實(shí)上，這種管理方面的變革即是人單合一在用戶核心方面的體現(xiàn)，打破了醫(yī)院在醫(yī)護(hù)資源、人員職能方面的固化思維，在患者需求的動(dòng)態(tài)進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與變革。
事實(shí)上，“搶床位”“搶醫(yī)護(hù)”這類管理方式的改變并非是廣慈醫(yī)院的全部實(shí)踐。在機(jī)制方面，廣慈醫(yī)院亦是通過顯關(guān)差機(jī)制驅(qū)動(dòng)共創(chuàng)專家，打破了過去患者圍繞著專家的封閉模式。
具體來看，顯關(guān)差機(jī)制讓專家開啟了自我優(yōu)化的過程，其結(jié)合醫(yī)技比和流量，對專家進(jìn)行分類，不同級別的專家對應(yīng)不同的激勵(lì)機(jī)制和出診管理模式，促進(jìn)了專家能級提升，實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)改善，更好地為患者提供服務(wù)。這種機(jī)制的驅(qū)動(dòng)，其實(shí)就是廣慈醫(yī)院踐行著“醫(yī)患合一”的理念，專家不再是高不可攀的“主動(dòng)方”，而是圍繞患者需求的自驅(qū)動(dòng)者；專家的薪酬也不再是一味高薪，而是基于人單合一計(jì)分卡下的用戶付薪機(jī)制，創(chuàng)造了多少增值，便獲得多少價(jià)值。
值得關(guān)注的是，顯關(guān)差機(jī)制不僅重塑了醫(yī)患關(guān)系，也在促進(jìn)專家價(jià)值層面的共創(chuàng)共贏。據(jù)了解，出于對廣慈醫(yī)院機(jī)制、價(jià)值層面的認(rèn)可，一部分專家也主動(dòng)進(jìn)入了廣慈醫(yī)院的鏈群當(dāng)中。
供應(yīng)鏈變革：生態(tài)之下資源優(yōu)化
除了改變傳統(tǒng)醫(yī)患關(guān)系、實(shí)現(xiàn)資源動(dòng)態(tài)化外，廣慈醫(yī)院同時(shí)在供應(yīng)鏈方面進(jìn)行了顛覆式創(chuàng)新。從大背景上看，近年來，隨著國家一系列的醫(yī)保政策變動(dòng)，醫(yī)院的藥品收益已大大下降，尤其在疫情之下，采購成本的進(jìn)一步上升更是加重了醫(yī)院的經(jīng)營壓力。在這種形勢下，廣慈醫(yī)院對藥品供應(yīng)商進(jìn)行了歸攏，并與藥品銷售靠前的供應(yīng)商進(jìn)行二次議價(jià)與拓展生態(tài)合作空間。
同時(shí)，根據(jù)醫(yī)保政策變動(dòng)，廣慈醫(yī)院持續(xù)梳理內(nèi)部藥品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了臨床用藥結(jié)構(gòu)，讓藥品使用更加合理有效。在耗材方面，廣慈醫(yī)院則引入“鯰魚效應(yīng)”，讓三家供應(yīng)商同時(shí)報(bào)價(jià)同目錄產(chǎn)品，驅(qū)動(dòng)資源方良性競爭，打開商品利潤空間，并歸攏其他小眾產(chǎn)品，讓有價(jià)格優(yōu)勢的供應(yīng)商供應(yīng)更多產(chǎn)品，培養(yǎng)與醫(yī)院共成長、同進(jìn)化的供應(yīng)商。
特別是在高值耗材采購方面，廣慈醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了高分享下高增值的防火墻機(jī)制。通過與專家進(jìn)行有效交互，廣慈醫(yī)院打破了專家與器械商之間的“行業(yè)默契”，扭轉(zhuǎn)原高值耗材采購扣率低、供應(yīng)商談判被動(dòng)的局面，構(gòu)筑醫(yī)院與專家之間的信任關(guān)系，使廣慈醫(yī)院與供應(yīng)商在談判過程中價(jià)格更加透明，優(yōu)化了鏈群內(nèi)部資源。在這種變革下，上半年廣慈醫(yī)院的藥品供應(yīng)商減少77%，采購成本降低167萬；耗材供應(yīng)商減少73%，采購成本降低80萬。
廣慈醫(yī)院對供應(yīng)鏈的改變，其實(shí)就是改變了傳統(tǒng)的利益驅(qū)動(dòng)鏈條，讓醫(yī)院成為開放的生態(tài)平臺，以體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)解決方案的迭代，繼而創(chuàng)造新的價(jià)值。事實(shí)上，這也是盈康一生一以貫之的原則，將海爾的人單合一落地為“醫(yī)患合一”，將自身“天下人一生盈康”的愿景落實(shí)到每一個(gè)患者身上。（記者 尹為鑒）
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