從“公司元年”到“生態(tài)元年”：海爾首創(chuàng)傳承新機(jī)制

中外企業(yè)史上領(lǐng)導(dǎo)人的傳承交接往往伴隨著企業(yè)的興衰交替，而且，越是創(chuàng)新精神強(qiáng)的創(chuàng)始人其傳承風(fēng)險(xiǎn)越大。海爾創(chuàng)始人張瑞敏被譽(yù)為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)元年以來(lái)創(chuàng)始領(lǐng)導(dǎo)人的杰出代表，他對(duì)中國(guó)企業(yè)的貢獻(xiàn)不僅僅在于過(guò)去37年他執(zhí)掌海爾創(chuàng)造的有形價(jià)值，更大的貢獻(xiàn)在于他抓住互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，創(chuàng)立了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引領(lǐng)的人單合一模式，以及依托人單合一模式，首創(chuàng)了一種使海爾在轉(zhuǎn)型為生態(tài)型企業(yè)后仍可持續(xù)進(jìn)化的傳承新機(jī)制，創(chuàng)造性地規(guī)避了因創(chuàng)始人傳承而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，將給許許多多的企業(yè)以有意的啟示。

從“公司元年”到“生態(tài)元年”

海爾創(chuàng)立于1984年，這一年因改革開(kāi)放在城市的推動(dòng)被譽(yù)為“中國(guó)現(xiàn)代公司元年”。37年過(guò)去了，諸多生于1984年的企業(yè)已被雨打風(fēng)吹去，海爾在這37年中實(shí)施了六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一次次脫胎換骨，踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。張瑞敏曾說(shuō)，做企業(yè)就是“剩者為王”，但他又曾說(shuō)過(guò)，勝人者有力，自勝者強(qiáng)。海爾能直至今日仍活躍在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上，并不是海爾比別人有多強(qiáng)，而是張瑞敏倡導(dǎo)的“自以為非”的文化，找到了當(dāng)時(shí)間朋友的秘密——人單合一——激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)新活力，把封閉的科層制企業(yè)顛覆為開(kāi)放的生態(tài)。2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會(huì)主席埃里克·科尼埃爾聯(lián)合簽署首張人單合一管理創(chuàng)新體系國(guó)際認(rèn)證證書(shū)，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了首個(gè)管理模式國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)從接受?chē)?guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證到輸出國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的新時(shí)代。同一天，凱度、牛津大學(xué)賽德學(xué)院、《哈佛商業(yè)評(píng)論》共同發(fā)布了生態(tài)品牌認(rèn)證體系。這標(biāo)志著海爾進(jìn)入“生態(tài)元年”，也意味著中國(guó)企業(yè)從“公司時(shí)代”，走進(jìn)“生態(tài)時(shí)代”。

張瑞敏交給海爾的是一個(gè)生生不息的生態(tài)

科層制企業(yè)依賴(lài)管理三要素：管理的主體、客體、工具。管理者永遠(yuǎn)是主體，員工是被管理者的客體，企業(yè)的命運(yùn)系于最高管理者，一旦最高管理者決策失誤，企業(yè)就會(huì)萬(wàn)劫不復(fù)。而生態(tài)則不同，生態(tài)系統(tǒng)是去中心化的、分布式的，沒(méi)有主客體之分，每個(gè)員工都是自主人的創(chuàng)客，創(chuàng)客只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是用戶(hù)，創(chuàng)客的價(jià)值體現(xiàn)在為用戶(hù)創(chuàng)造的超值。這就是人單合一模式的精髓?！叭说膬r(jià)值最大化”貫穿海爾發(fā)展始終，人不僅僅是員工，還包括用戶(hù)和共創(chuàng)的攸關(guān)方。張瑞敏自己曾說(shuō)過(guò)，如果海爾還是一個(gè)傳統(tǒng)的科層制的企業(yè)，即使我一直在海爾干也不能保證海爾不出問(wèn)題。作為創(chuàng)始人的張瑞敏，通過(guò)創(chuàng)造人單合一的模式，讓每個(gè)海爾人都成為自己小微的創(chuàng)始人。這是一個(gè)世界企業(yè)史上從沒(méi)有過(guò)的創(chuàng)舉。之所以稱(chēng)之為創(chuàng)舉，是因?yàn)樗晒Φ匕褌鹘y(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人更迭大事變成了日常的體系。海爾新一屆董事局主席兼首席執(zhí)行官周云杰、總裁梁海山都是1988年大學(xué)畢業(yè)后在海爾從基層經(jīng)過(guò)多個(gè)崗位歷練成長(zhǎng)起來(lái)的，他們既是海爾模式的實(shí)踐者，也是海爾模式創(chuàng)造的參與者。此前，周云杰任海爾集團(tuán)董事局副主席兼總裁，梁海山任海爾集團(tuán)董事局副主席兼執(zhí)行總裁。

海爾創(chuàng)造了生態(tài)型企業(yè)傳承新機(jī)制

2004年，海爾創(chuàng)業(yè)20周年時(shí)，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額首次突破一千億元，可謂一騎絕塵。張瑞敏看著這個(gè)成績(jī)單卻陷入了沉思，一千億之后怎么辦？當(dāng)時(shí)，伴隨著海爾高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也迅速擴(kuò)張，已經(jīng)顯現(xiàn)出大企業(yè)病的苗頭。海爾從創(chuàng)業(yè)初期的資不抵債到全球年?duì)I業(yè)額一千億，靠的是張瑞敏創(chuàng)造的OEC管理模式。這種管理模式學(xué)習(xí)借鑒了日本、美國(guó)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。雖然張瑞敏結(jié)合中國(guó)國(guó)情融入了發(fā)揮人的創(chuàng)造性的元素，但底層邏輯還是強(qiáng)調(diào)管控和執(zhí)行力。歐美企業(yè)的管控模式已經(jīng)發(fā)展到極致，仍不能避免大企業(yè)病，海爾如何規(guī)避“大而必倒”的宿命，成為張瑞敏的研究課題。2005年9月20日，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，探索下放“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)），讓每個(gè)人都成為自己的CEO，徹底打破科層制的桎梏，把企業(yè)變成人人創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)生態(tài)。只要海爾變成一個(gè)生生不息的自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)的生態(tài)，每個(gè)人都是自己的英雄，企業(yè)就不會(huì)因個(gè)人式英雄主義的領(lǐng)導(dǎo)人的更迭而混亂。

海爾傳承的時(shí)機(jī)，以物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的轉(zhuǎn)型成功為標(biāo)志

海爾人單合一模式的探索沒(méi)有可資借鑒的成例，一切都要在試錯(cuò)中迭代。盡管試錯(cuò)式探索明顯影響了海爾的短期業(yè)績(jī)，張瑞敏仍矢志不移，寧愿犧牲短期指標(biāo)承受輿論壓力也一定創(chuàng)出一個(gè)自進(jìn)化的生態(tài)。國(guó)際管理學(xué)者自發(fā)成立了10個(gè)本土化的人單合一研究中心，在全球企業(yè)中研究、復(fù)制、推廣人單合一。在組織維度上，海爾從員工變創(chuàng)客、創(chuàng)客搶單建立小微、小微企業(yè)自主組織為生態(tài)鏈小微群（鏈群），在鏈群合約激勵(lì)與約束下，海爾轉(zhuǎn)型成為自組織、自驅(qū)動(dòng)、自關(guān)差的自進(jìn)化體系；在生態(tài)價(jià)值維度上，海爾創(chuàng)造高端品牌、場(chǎng)景品牌、生態(tài)品牌三級(jí)體系，實(shí)現(xiàn)從價(jià)值重組、價(jià)值傳遞到增值分享的無(wú)限循環(huán)生態(tài)系統(tǒng)。

海爾創(chuàng)新傳承機(jī)制的目的在于加快各生態(tài)圈的引爆引領(lǐng)

海爾智家三翼鳥(niǎo)引領(lǐng)了傳統(tǒng)企業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，如三翼鳥(niǎo)陽(yáng)臺(tái)場(chǎng)景、智慧廚房場(chǎng)景、智慧睡眠場(chǎng)景等；卡奧斯引領(lǐng)了傳統(tǒng)行業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，如卡奧斯賦能化工行業(yè)、服裝行業(yè)等。換道“生態(tài)品牌”的海爾集團(tuán)已涌現(xiàn)出許多指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的樣板，更有說(shuō)服力的例證是，GEA在人單合一模式賦能下5年收入翻番，成為歐美企業(yè)轉(zhuǎn)型的明星標(biāo)桿，這些成功樣板是對(duì)海爾模式引領(lǐng)的驗(yàn)證。海爾模式的持續(xù)引領(lǐng)還必須體現(xiàn)在跨文化、跨行業(yè)的更多生態(tài)實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)，創(chuàng)造指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的生態(tài)價(jià)值循環(huán)。

張瑞敏創(chuàng)造的生態(tài)型企業(yè)傳承新機(jī)制是他融入時(shí)代大潮、植根海爾實(shí)踐、持續(xù)戰(zhàn)勝自我的管理智慧的組成部分

正如他那句受到廣泛認(rèn)可的論斷，“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，我們也可以說(shuō)，沒(méi)有成功的模式，只有時(shí)代的模式。張瑞敏對(duì)世界管理史的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)得到中外學(xué)者、企業(yè)界的公認(rèn)，他代表中國(guó)企業(yè)家榮膺“全球50大管理思想家”；張瑞敏締造的人單合一模式被國(guó)際管理界直接用“rendanheyi”的拼音固化下來(lái)全球通用，讓中國(guó)企業(yè)管理模式走近世界舞臺(tái)的中央。但對(duì)于張瑞敏來(lái)說(shuō)，最好的褒獎(jiǎng)莫過(guò)于人單合一模式在海爾生態(tài)的生生不息中不斷進(jìn)化。張瑞敏在演講中經(jīng)常引用哲學(xué)家詹姆斯·卡斯的一句話(huà)，有限游戲以取勝為目的，而無(wú)限游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?/p>

張瑞敏打造的生態(tài)型企業(yè)就是無(wú)限的游戲。無(wú)限游戲沒(méi)有終點(diǎn)也沒(méi)有邊界，海爾距離世界企業(yè)管理舞臺(tái)的中央越接近，顛覆性創(chuàng)新探索的任務(wù)就越艱巨，就越需要人單合一模式的持續(xù)迭代演進(jìn)。無(wú)論對(duì)于轉(zhuǎn)任董事局名譽(yù)主席的張瑞敏，對(duì)于新一屆海爾集團(tuán)董事局，還是對(duì)于每一個(gè)海爾創(chuàng)客來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)永無(wú)止境。

海爾創(chuàng)始人張瑞敏對(duì)中國(guó)企業(yè)的貢獻(xiàn)在于創(chuàng)立了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引領(lǐng)的人單合一模式，以及依托人單合一模式，首創(chuàng)了一種使海爾在轉(zhuǎn)型為生態(tài)型企業(yè)后仍可持續(xù)進(jìn)化的傳承新機(jī)制，創(chuàng)造性地規(guī)避了因創(chuàng)始人傳承而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

來(lái)源：新華財(cái)經(jīng)