中外企業史上領導人的傳承交接往往伴隨著企業的興衰交替，而且，越是創新精神強的創始人其傳承風險越大。海爾創始人張瑞敏被譽為中國現代企業元年以來創始領導人的杰出代表，他對中國企業的貢獻不僅僅在于過去37年他執掌海爾創造的有形價值，更大的貢獻在于他抓住互聯網和物聯網的機遇，創立了物聯網時代引領的人單合一模式，以及依托人單合一模式，首創了一種使海爾在轉型為生態型企業后仍可持續進化的傳承新機制，創造性地規避了因創始人傳承而帶來的風險，將給許許多多的企業以有意的啟示。
從“公司元年”到“生態元年”
海爾創立于1984年，這一年因改革開放在城市的推動被譽為“中國現代公司元年”。37年過去了，諸多生于1984年的企業已被雨打風吹去，海爾在這37年中實施了六次戰略轉型，一次次脫胎換骨，踏準時代的節拍。張瑞敏曾說，做企業就是“剩者為王”，但他又曾說過，勝人者有力，自勝者強。海爾能直至今日仍活躍在世界經濟舞臺上，并不是海爾比別人有多強，而是張瑞敏倡導的“自以為非”的文化，找到了當時間朋友的秘密——人單合一——激發每個人的創新活力，把封閉的科層制企業顛覆為開放的生態。2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發展基金會主席埃里克·科尼埃爾聯合簽署首張人單合一管理創新體系國際認證證書，標志著中國企業創造了首個管理模式國際標準，并開創了中國企業從接受國際標準認證到輸出國際標準認證的新時代。同一天，凱度、牛津大學賽德學院、《哈佛商業評論》共同發布了生態品牌認證體系。這標志著海爾進入“生態元年”，也意味著中國企業從“公司時代”，走進“生態時代”。
張瑞敏交給海爾的是一個生生不息的生態
科層制企業依賴管理三要素：管理的主體、客體、工具。管理者永遠是主體，員工是被管理者的客體，企業的命運系于最高管理者，一旦最高管理者決策失誤，企業就會萬劫不復。而生態則不同，生態系統是去中心化的、分布式的，沒有主客體之分，每個員工都是自主人的創客，創客只有一個領導就是用戶，創客的價值體現在為用戶創造的超值。這就是人單合一模式的精髓。“人的價值最大化”貫穿海爾發展始終，人不僅僅是員工，還包括用戶和共創的攸關方。張瑞敏自己曾說過，如果海爾還是一個傳統的科層制的企業，即使我一直在海爾干也不能保證海爾不出問題。作為創始人的張瑞敏，通過創造人單合一的模式，讓每個海爾人都成為自己小微的創始人。這是一個世界企業史上從沒有過的創舉。之所以稱之為創舉，是因為它成功地把傳統的領導人更迭大事變成了日常的體系。海爾新一屆董事局主席兼首席執行官周云杰、總裁梁海山都是1988年大學畢業后在海爾從基層經過多個崗位歷練成長起來的，他們既是海爾模式的實踐者，也是海爾模式創造的參與者。此前，周云杰任海爾集團董事局副主席兼總裁，梁海山任海爾集團董事局副主席兼執行總裁。
海爾創造了生態型企業傳承新機制
2004年，海爾創業20周年時，海爾集團全球營業額首次突破一千億元，可謂一騎絕塵。張瑞敏看著這個成績單卻陷入了沉思，一千億之后怎么辦？當時，伴隨著海爾高速發展，企業規模也迅速擴張，已經顯現出大企業病的苗頭。海爾從創業初期的資不抵債到全球年營業額一千億，靠的是張瑞敏創造的OEC管理模式。這種管理模式學習借鑒了日本、美國的先進管理經驗。雖然張瑞敏結合中國國情融入了發揮人的創造性的元素，但底層邏輯還是強調管控和執行力。歐美企業的管控模式已經發展到極致，仍不能避免大企業病，海爾如何規避“大而必倒”的宿命，成為張瑞敏的研究課題。2005年9月20日，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，探索下放“三權”（決策權、用人權、薪酬權），讓每個人都成為自己的CEO，徹底打破科層制的桎梏，把企業變成人人創客的創業生態。只要海爾變成一個生生不息的自驅動、自運轉的生態，每個人都是自己的英雄，企業就不會因個人式英雄主義的領導人的更迭而混亂。
海爾傳承的時機，以物聯網生態的轉型成功為標志
海爾人單合一模式的探索沒有可資借鑒的成例，一切都要在試錯中迭代。盡管試錯式探索明顯影響了海爾的短期業績，張瑞敏仍矢志不移，寧愿犧牲短期指標承受輿論壓力也一定創出一個自進化的生態。國際管理學者自發成立了10個本土化的人單合一研究中心，在全球企業中研究、復制、推廣人單合一。在組織維度上，海爾從員工變創客、創客搶單建立小微、小微企業自主組織為生態鏈小微群（鏈群），在鏈群合約激勵與約束下，海爾轉型成為自組織、自驅動、自關差的自進化體系；在生態價值維度上，海爾創造高端品牌、場景品牌、生態品牌三級體系，實現從價值重組、價值傳遞到增值分享的無限循環生態系統。
海爾創新傳承機制的目的在于加快各生態圈的引爆引領
海爾智家三翼鳥引領了傳統企業的物聯網轉型，如三翼鳥陽臺場景、智慧廚房場景、智慧睡眠場景等；卡奧斯引領了傳統行業的物聯網轉型，如卡奧斯賦能化工行業、服裝行業等。換道“生態品牌”的海爾集團已涌現出許多指數級增長的樣板，更有說服力的例證是，GEA在人單合一模式賦能下5年收入翻番，成為歐美企業轉型的明星標桿，這些成功樣板是對海爾模式引領的驗證。海爾模式的持續引領還必須體現在跨文化、跨行業的更多生態實現引領，創造指數級增長的生態價值循環。
張瑞敏創造的生態型企業傳承新機制是他融入時代大潮、植根海爾實踐、持續戰勝自我的管理智慧的組成部分
正如他那句受到廣泛認可的論斷，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，我們也可以說，沒有成功的模式，只有時代的模式。張瑞敏對世界管理史的創造性貢獻得到中外學者、企業界的公認，他代表中國企業家榮膺“全球50大管理思想家”；張瑞敏締造的人單合一模式被國際管理界直接用“rendanheyi”的拼音固化下來全球通用，讓中國企業管理模式走近世界舞臺的中央。但對于張瑞敏來說，最好的褒獎莫過于人單合一模式在海爾生態的生生不息中不斷進化。張瑞敏在演講中經常引用哲學家詹姆斯·卡斯的一句話，有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續游戲為目的。
張瑞敏打造的生態型企業就是無限的游戲。無限游戲沒有終點也沒有邊界，海爾距離世界企業管理舞臺的中央越接近，顛覆性創新探索的任務就越艱巨，就越需要人單合一模式的持續迭代演進。無論對于轉任董事局名譽主席的張瑞敏，對于新一屆海爾集團董事局，還是對于每一個海爾創客來說，創業永無止境。
海爾創始人張瑞敏對中國企業的貢獻在于創立了物聯網時代引領的人單合一模式，以及依托人單合一模式，首創了一種使海爾在轉型為生態型企業后仍可持續進化的傳承新機制，創造性地規避了因創始人傳承而帶來的風險。
來源：新華財經
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