中國的效仿者
最近我們連續推出兩篇介紹丹納赫的文章《專精特新的并購之王：丹納赫和DBS（一）》、《DBS成就專精特新并購之王（二）》發到一些高端群里，引起了反響。很多企業高管以及負責基金投后的朋友與我探討中國企業效仿丹納赫的可能性。
企業全面創新增長的理論和實踐方法很多，丹納赫的DBS無疑是一個好學習對象。從行業角度看，與豐田的TPS不同，丹納赫的DBS沒有局限于汽車行業，而是涉及到多個產業領域，有傳統產業，也有高科技。從涵蓋面來看，DBS不局限于工廠和供應鏈，也不僅僅是JIT和自動化，而是不斷普世化到增長、文化、人才和領導力。從適應的企業規模來看，丹納赫的DBS不僅適合于世界500強，更適合于創新型中小企業，特別是細分領域的頭部，即專精特新企業的賦能。從學習和復制的難度上看，丹納赫的DBS應該是“最沒有技術難度”的，誰都能學，但是需要下長功夫、笨功夫。
中國的大型企業，對于新概念的敏感性還是有的，隨著丹納赫成功連連，其推行精益經營體系35年，其股價增長超過標普2000%，大企業不可能不去關注。
國內企業學習丹納赫，效仿丹納赫的企業很多，其中集團公司性質的企業學習丹納赫學得最起勁。我們經過整理，拿出來4家企業作為案例，分別是：美的、公牛、中梁、復星，介紹他們學習丹納赫的情況。
須說明的是，我們收集的信息和數據，并不是依靠美的、公牛、中梁、復星等企業里做相關人員的深度訪談，而是從企業外部各方的信息提供，以及企業領導接受采訪和講話中透露的信息。事實上，這些數據對于通用性地介紹企業對標丹納赫也夠用了，因為我們可以在飽和的數據中很清晰地觀察到這些效仿者的推行方法與路徑。
美的和MBS
美的是中國家電制造業的代表，這些年發展很快，已經成為很多制造業企業效仿的標桿。但是美的學習丹納赫的DBS，已經有6年的時間了。
2016年，美的為了強化“精益化”、“自動化”、“信息化”三大支柱，打造“品質穩定、成本最優、柔性交付”的精益智能化工廠，開始對標學習丹納赫。他們早就了解豐田精益生產體系（TPS）的強大功能，也在扎實推廣精益模式。但是當他們研究了丹納赫的DBS以后，認為丹納赫的DBS更適合于美的效仿。在深度學習和總結經驗以后，推出了美的精益營運系統（Midea Business System, MBS）。
美的的想法是，向“尖子生”學習，從名稱上就開始學起。因為丹納赫的精益叫“DBS”，美的就把自己的精益稱為“MBS”。
MBS是一套與企業環境、文化及管理方法高度融合的管理體系，以市場多樣化需求為導向，追求更快的市場反應速度和更低庫存，同時看重人力資源價值，鼓勵員工創造發揮。
MBS依托美的智能工廠建設實踐，在精益方面探索出更多適合中國制造業的方法，在信息化和自動化結合方面較之以前有更多成功經驗。
當然，美的打造的精益運營體系，絕不僅僅是名稱上的相似這么簡單，為了更好地理解，我們可以將其內涵概括為MBS“12345”：1個開始、2個頂級、3個核心、4個追求、5個步驟。
1個開始：體系開始于顧客的聲音，即顧客是起點、是源頭。2個頂級：是借鑒世界頂級水平的企業管理實踐，為實現世界頂級的顧客滿意。3個核心：以戰略部署、人才育成、日常管理為核心。4個追求：不斷地追求改進質量、交付、成本與創新。5個步驟：即精益5步法，確定價值、價值流分析、流動、拉動、盡善盡美。
MBS通過培訓等多種方式深入推廣精益制造的理念，力求企業中每位員工都能理解并達到精益標準，每一個生產或管理環節都能按照精益生產要求，以最低耗能、最高產出的結果輸出。經過多年沉淀，美的MBS培養300+精益黑帶人才，共輸出34門標準化方法論，打造2家世界“燈塔工廠”，5家“國家級示范區工廠”。
插座大王公牛“成為中國的丹納赫”
公牛推行精益已經有很多年，精益化變革在時間沉淀下有了公牛自身的特點，并在多個環節上不斷收割降本增效的切實紅利。精益不僅是公牛堅守優勢業務、保持領跑的動力，更是它開辟新賽道、后發制人的利器。
這幾年，“插座大王”公牛集團的工廠車間墻上，悄然換上一句新口號：讓公牛成為中國的“丹納赫”。
對于公牛而言，擁抱精益化是其站在全新競爭生態下，為“走遠路”所開啟的試驗。
公牛通過一次投資的機會，與主導丹納赫DBS的咨詢專家接觸，了解DBS的思想和工具，發現DBS體系與公牛多年倡導的體系非常的契合。
精益可以滲透到企業的方方面面。“其基本概念很簡單，就是消除浪費。而且它給了‘浪費’清楚的定義：客戶不愿意付錢的部分就是浪費，都應該被摒棄。”
從我們可以獲得的資料來看，公牛做精益，更加注重解決實際問題。比如在研發上，精益理念和方法的導入，讓公牛破除“產品越復雜越好”的迷思。它從使用角度出發，不斷削減新品開發中多余的零部件，想方設法精簡結構與功能。
公牛生產間
在生產中，公牛用精益的思想和實踐方法，對關鍵工序進行持續的改進，比如對注塑機加熱的時間段，以及不同材料所對應的加熱需求、加熱溫度進行細化和區分，在保證效果的前提下減少注塑機不必要的加熱操作，避免一切可能的能源浪費。
在體系上，公牛融合丹納赫DBS系統建立了公牛業務體系（Bull Business System， BBS）。它將精益管理的不同方法和工具引入供應鏈、研發、營銷等多領域，推進企業改善運營管理。公牛還建立了專門的精益推進部門，協助事業部在業務流程上建立核心能力，從而在市場贏得競爭。
圖片來源：網絡
在公牛，“總裁改善周”已成為一項規律的活動，從推行精益化開始一直延續至今。這個活動創始人阮立平總會親自參與，和手下其他管理層、員工一起開展為期五天的精益改善周。
“這對企業來說并不容易。從我們服務經驗來看，很多企業的總裁改善周并不規律。但其實，‘一把手’的態度和深度參與，會大大影響組織能動性和變革效果。”DBS專家介紹。
“普通項目中，產品經常邊生產邊改善。但精益項目中，產品設計方案必須經過工程師模擬驗證，才可投產。而一旦投產，就不用再改。”參與了公牛浴霸精益項目的管理干部說。
中梁控股，阿米巴和丹納赫的縱橫貫通
中梁作為一家地產企業，對于丹納赫的DBS非常推崇。中梁負責精益體系的高管認為：
“DBS模式在戰略規劃、客戶服務、產品開發、產品管理的各個環節與中梁追求的精細化管理模式相吻合，與中梁的企業文化相契合，容易轉換成具備中梁特色的工具。”
中梁推崇DBS，主要是因為他們考慮到房地產市場進入存量時代，依靠傳統的開發模式難以實現穩健的規模擴張，因此依靠收并購擴大企業規模是很多大企業未來發展的方式，因此中梁希望以DBS為工具推動集團長期穩健發展。
中梁招聘了很多曾經在丹納赫工作過的專業人士，結合中梁的精益實踐，建立了自己的DBS（名稱也叫DBS）。D指代鼎達，DBS是鼎達商業系統（Dingda Business System）的縮寫。從中梁DBS包括戰略投資、領導力提升、增長發展和精益運營四大模塊。從涵蓋面來看，他們在丹納赫的基礎上做了比較大的改進。
中梁在推行DBS之前，一直在推行阿米巴模式，未來中梁發展會將阿米巴和DBS兩種模式進行雙重賦能。整個中梁組織，以阿米巴模式左右打通，以DBS系統上下打透，形成“長槍管多彈夾DBS開槍模式”的組織形態，推動中梁在阿米巴橫向密度拉伸基礎上，將DBS作為縱向賦能式管理方式實現關鍵角色拉通、內外資源拉通、實現合力突破。
中梁在DBS融合問題上下了很大的氣力。
組織進化，統一思想，引領變革：通過DBS系統培訓、業務實踐、輪動考核等一系列動作，使DBS自上而下地深入公司運轉系統，形成常態化的DBS文化體系。最終，要達到全民皆兵，全員都懂DBS的效果。
推動DBS精益化運營，強化DBS賦能型體系：通過DBS倒逼原有業務結構、產品結構、投資結構提質增效，提升組織的精益化管理能力，促成內涵式的業績增長。
大力引進高級合伙人團隊，爭做“批量合伙人打造者”：
中梁希望提供一個更加開放的平臺，打造一批批責任共擔、成就共享、價值共創的合伙人，最終成為“批量合伙人的打造者”
復星集團的FBS和FES
作為一家創新驅動的家庭消費產業集團，復星在發展全球化的同時，不斷內化增強組織能力與競爭優勢。
復星為了增強組織能力和提升競爭優勢，建立了2 套系統，一套是FBS，另一套是FES。
復星CEO汪群斌在2019年介紹半年經營情況時，介紹了復星商業體系（FBS）：復星正在不斷地進化和打造智能中臺（FBS，Fosun Business System），通過業務中臺、數據中臺、技術中臺、智能中臺，主要是利用計算機、人工智能技術驅動，一方面為客戶提供更好的“健康、快樂、富足”的產品與服務，同時也讓客戶更好地把客戶需求反饋到我們的組織。同時，這樣一個系統，也更好地賦能我們的員工，我們要打造員工門戶，讓員工能更好地服務我們的客戶，為客戶、為組織創造價值。
FES管理體系是復星建立的另外一套體系，全稱“Fosun Entrepreneurship/Ecosystem System”，是復星在“讓全球家庭客戶生活更幸福”的使命驅動下，設計打造的一套管理系統。
這套系統基于復星 “深度產業運營+投資” 的戰略，將復星在產業運營和投資中的最優實踐，提煉成可復制、可推廣的工具和流程，通過持續發展復星企業家精神和共創生態BD，助力公司達成“高乘長”的目標。其中Entrepreneurship代表企業家精神，意味著FES是一個體現共創業，共乘長精神的系統；Ecosystem代表生態系統，意味著FES希望通過復星的生態協同助力乘數增長。
FES從管理實踐逐步演化成商業系統，卻少不了對與丹納赫學習的因素，事實上確實有丹納赫DBS的專家離開丹納赫以后，加盟復星。FES不僅僅是針對產業運營，也是服務于產業投資的一套管理系統。FES的系統是由全員共同參與的，以持續“高乘長”為目標，以解決實際工作業務中的痛點及挑戰為抓手的管理系統。復星希望通過FES這一套投資+運營管理系統，一方面做好產業投資助力核心業務板塊成長，一方面總結提煉復星運營管理最佳實踐，賦能全球復星企業。
給效仿者的建議
非常欣喜的看到中國的一些先進企業紛紛效仿丹納赫，建立自己的各種經營體系（Business Systems），承諾采用精益和持續改進的方法，提升企業自身的經營質量和組織能力，為并購企業不斷賦能，提升并購企業的績效。案例中列舉的企業不是趕時髦一時興起，而是經過深思熟路確定的路線，并且都已經進行了5年以上的時間。
丹納赫的DBS經營體系在持續了4代領導人以后，讓丹納赫成為世界500強中的明星。從管理工具的角度來看，精益的持續改進、全員參與是一種補藥：藥性溫和，需要長期服用，效果顯著，基本沒有什么副作用。所以精益和改進任何企業都可以學，任何企業也都應該學。任何時候都可以學，一定要長久堅持學才能有效。
改善的目的是為了可持續增長，拋開可持續增長，各種理念、認識、方法論和工具形式主義的東西，都沒有用處。
DBS導入需要因地制宜，丹納赫堅持用DBS改造TPS，說明丹納赫是實事求是、因地制宜的。效仿企業必須考慮不同行業、不同階段、不同發展背景，需要不同的DBS。形成內部共識以后，要注意落地的火候把握，如關鍵牽頭人、由點到面深入、文化導入、全員參與等。
做好樣板工程很關鍵。企業落地過程中，讓管理層、員工參與到過程中，能看到樣板、看到實實在在的效果很關鍵，好的效果勝過千言萬語，打好樣及提供了標桿方向，也增強企業落地信心。
大家都知道精益和改進是好東西，堅持下來一定有非常好的效果，然而如何堅持下來考驗著每一個效仿者的企業。特別是在新的熱點、新概念出現以后，企業是否愿意繼續在精益上承諾投入，以及企業更換CEO的時候，精益的文化是否能始終如一地堅持。
參考資料
1.并購之王”與“賦能之王”丹納赫和獨特的DBS （一）
2.DBS成就“專精特新”的并購之王（二）
3.顧問觀察從“制造”到“智造”何為美的MBS？
4.10個問題看懂中梁DBS_商業系統
5.中梁DBS觀點集錦
6.“插座大王”的精益試驗
7.FES首堂公開課，賦能雙輪驅動，助力乘長
8.盧英，丹納赫經營體系介紹演講
來源：創合匯
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