品牌如文字，一筆一墨盡數(shù)鐫刻于歲月的書(shū)籍中，寫(xiě)滿了故事，充滿了力量。
1984年至今，中國(guó)品牌從萌發(fā)到繁盛，那一個(gè)個(gè)名字從點(diǎn)點(diǎn)星火到遍布全球。海爾、華為、小米……不同時(shí)代的品牌書(shū)寫(xiě)著屬于歲月的故事，不同行業(yè)的名字塑造著屬于中國(guó)企業(yè)的精神。
品牌是一種力量或是文化，彰顯的是一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，更是一個(gè)國(guó)家在全球范圍內(nèi)的影響力。當(dāng)這一年中國(guó)品牌日到來(lái)之際，我們理應(yīng)將目光再拓得廣闊一些，“中國(guó)品牌日”名有“中國(guó)”，卻應(yīng)看向全球。中共中央、國(guó)務(wù)院印發(fā)的《質(zhì)量強(qiáng)國(guó)建設(shè)綱要》指出，要推動(dòng)中國(guó)產(chǎn)品向中國(guó)品牌轉(zhuǎn)變，便是將品牌作為質(zhì)量強(qiáng)國(guó)的抓手，讓中國(guó)品牌在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
中國(guó)品牌何以在全球范圍內(nèi)展現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力？這是當(dāng)今時(shí)代值得深思的話題。而縱觀那些揚(yáng)帆起航的中國(guó)品牌，千人千路，皆有所長(zhǎng)。可要論那些令人印象深刻的名字，就一定不能沒(méi)有海爾。
海爾的海外創(chuàng)牌歷程充滿了競(jìng)爭(zhēng)力
自主創(chuàng)牌的不易之路
海爾塑造品牌的這條路，其名叫做“不易”。
海爾的不易在哪里？這似乎是個(gè)難以回答的問(wèn)題，因?yàn)椴灰棕灤┯诤杽?chuàng)牌的始終。
1999年第七期《中國(guó)企業(yè)家》雜志曾對(duì)海爾在美國(guó)建廠一事，發(fā)表了題為《提醒張瑞敏》的文章。文章中寫(xiě)有這樣一段話：“今天，海爾所做的這件事無(wú)異于舍己之優(yōu)就彼之劣，以己之短擊敵之長(zhǎng)，誠(chéng)所謂揚(yáng)短失長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)何在？”
彼時(shí)的中國(guó)企業(yè)尚未有相對(duì)成功的出海案例，而經(jīng)過(guò)了“砸冰箱”事件的海爾則通過(guò)“質(zhì)量為王”的理念于一眾國(guó)產(chǎn)品牌中脫穎而出。不在國(guó)內(nèi)吃肉，卻要跑到國(guó)外喝湯，這便是當(dāng)時(shí)社會(huì)層面對(duì)于海爾出海的最大質(zhì)疑。
可海爾終究是時(shí)代的海爾。走向海外，是每一個(gè)海爾人都堅(jiān)定的信念，因?yàn)樗麄兒芮宄袊?guó)廉價(jià)的人力成本不會(huì)永遠(yuǎn)存在，只有走出國(guó)門(mén)與高手過(guò)招練出“硬實(shí)力”，方能緊跟時(shí)代而不被淘汰。中國(guó)加入WTO，是時(shí)代吹來(lái)的機(jī)遇，海爾此時(shí)出海，雖說(shuō)不易，但卻是因?yàn)闀r(shí)代而動(dòng)。
“走出去”，不過(guò)是這條不易之路的一小步。新的抉擇擺在了海爾人的面前，是代工出口還是自主創(chuàng)牌？事實(shí)上，在走出國(guó)門(mén)之際，便有國(guó)外企業(yè)找到海爾，希望海爾以為其代工的方式出海。根據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)，代工的利潤(rùn)可以到3%-5%，對(duì)于一個(gè)仍算年輕的企業(yè)而言，既有訂單又能創(chuàng)匯，可謂是充滿誘惑。
但代工始終是貼他人之牌，代工者們也不過(guò)就是一個(gè)工廠，無(wú)名也無(wú)姓，這對(duì)于渴望在全球市場(chǎng)刻下自己名字的海爾而言，自是不可接受。在此背景下，海爾放棄了貼牌代工的機(jī)會(huì)，毅然走向了自主創(chuàng)牌的道路。真正的不易，就此開(kāi)始……
自主創(chuàng)牌有多難？海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰曾擺出兩支交叉的簽字筆，一支橫平，另一支則是自下而上傾斜。他說(shuō)那支橫平的筆便是貼牌代工的利潤(rùn)，相對(duì)穩(wěn)定，幾乎沒(méi)有浮動(dòng)；而那支傾斜的筆便是自主創(chuàng)牌，剛開(kāi)始因?yàn)闆](méi)有根基，每一步都走得如履薄冰，但隨著時(shí)間的沉淀，自主創(chuàng)牌會(huì)不斷向上攀升，最終創(chuàng)造不可限量的價(jià)值。
“海爾出海那年，我們做好了艱苦卓絕的心理準(zhǔn)備，因?yàn)檫@條路注定要咬牙堅(jiān)持很久。”事實(shí)正如周云杰所言，海爾從1991年開(kāi)始批量出口到2016年，用了整整26年的時(shí)間才實(shí)現(xiàn)了海外市場(chǎng)的營(yíng)收平衡。而在此后，海爾的自主創(chuàng)牌之路進(jìn)入了全面收獲期，2022年海爾智家海外營(yíng)收達(dá)到1254.24億元，逆勢(shì)增長(zhǎng)10.3%，占比超過(guò)50%；世界權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，海爾連續(xù)14年居大型家電品牌零售量第一。
更重要的是，這20多年的間里，海爾以100%的自有品牌率在全球市場(chǎng)中競(jìng)帆，自主創(chuàng)牌的初心，仍在。
世界就是我們的研發(fā)部
創(chuàng)牌之路不易，可海爾究竟是展現(xiàn)著怎樣的競(jìng)爭(zhēng)力，以在這千帆競(jìng)逐之中搶出身位？
創(chuàng)新，便是重要的競(jìng)爭(zhēng)力所在。
“世界就是我們的研發(fā)部”是海爾創(chuàng)新的核心理念。在此背景下，海爾構(gòu)建了“10+N”創(chuàng)新體系和HOPE開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)。10代表在全球的10大研發(fā)中心，N代表根據(jù)用戶痛點(diǎn)隨時(shí)并聯(lián)的N個(gè)創(chuàng)新中心和創(chuàng)新合伙人專(zhuān)家社群。依托10+N創(chuàng)新觸點(diǎn)，海爾在全球布局71個(gè)研究院，實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)不間斷創(chuàng)新，加速推動(dòng)技術(shù)專(zhuān)利化、專(zhuān)利標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化，實(shí)現(xiàn)了全球引領(lǐng)。
此外，海爾HOPE開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)全球可觸達(dá)資源100萬(wàn)+，將“世界就是我們的研發(fā)部”刻入了骨髓之中。
海爾的創(chuàng)新基因自創(chuàng)業(yè)之初便已種下，并始終走在行業(yè)的前列。1988年，海爾成立第一個(gè)企業(yè)級(jí)技術(shù)研究所；1995年，落地行業(yè)首個(gè)企業(yè)級(jí)技術(shù)中心；1998年，成立行業(yè)首個(gè)集團(tuán)中央研究院；2007年，獲批科技部首批企業(yè)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室；2021年，入選行業(yè)唯一國(guó)家工程研究中心，同年，牽頭成立行業(yè)唯一國(guó)家高端智能化家用電器創(chuàng)新中心；2022年，獲批建設(shè)“工業(yè)大腦國(guó)家新一代人工智能開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)”……
截至2022年底，海爾全球累計(jì)專(zhuān)利申請(qǐng)9.2萬(wàn)余項(xiàng)，其中發(fā)明專(zhuān)利5.9萬(wàn)余項(xiàng)，占比超63%，位居中國(guó)家電行業(yè)第一；海外發(fā)明專(zhuān)利1.6萬(wàn)余項(xiàng)，是在海外布局專(zhuān)利最多的中國(guó)家電企業(yè)。此外，在標(biāo)準(zhǔn)方面海爾同樣實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，家電領(lǐng)域三分之二的全球標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)家和標(biāo)準(zhǔn)提案，均來(lái)自海爾，在中國(guó)出海企業(yè)中形成了絕對(duì)領(lǐng)先。
自主創(chuàng)新始終是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一
全球本土化和沙拉文化
與創(chuàng)新同行，是海爾一以貫之的事情，也是其全球競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)展現(xiàn)，但這絕非全部。
海外創(chuàng)牌，面對(duì)的是形形色色的市場(chǎng)，交互的是文化、習(xí)慣各不相同的用戶。走向全球市場(chǎng)，便像是打開(kāi)了一盒巧克力，每一顆的味道或許都不相同。
一個(gè)品牌想要在全球市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，那便不應(yīng)該尋求所謂的通用解法，南有雨北有雪，每一個(gè)出海的品牌都要面對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)需求，既苛刻又公平。
如何滿足各不相同的市場(chǎng)需求，是海爾行于路中的又一個(gè)不易。而這一次，海爾寫(xiě)下的答案叫做“三位一體”布局。
所謂“三位一體”，即是針對(duì)全球不同地區(qū)的用戶的需求，實(shí)行本土化研發(fā)、本土化制造和本土化營(yíng)銷(xiāo)。換言之，海爾所到之處，都會(huì)以本土化適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳瞽h(huán)境，用戶需求在哪里，海爾創(chuàng)新的方向就到哪里，讓品牌真正融入當(dāng)?shù)赜脩舻纳钪小?/p>
以泰國(guó)市場(chǎng)為例，東南亞地區(qū)夏季酷熱，空調(diào)使用頻率幾乎貫穿全年，而當(dāng)?shù)?0%的用戶會(huì)定期請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行換熱器深度清洗，每年累計(jì)清洗費(fèi)用超過(guò)1000元。針對(duì)這種痛點(diǎn)，海爾在泰國(guó)市場(chǎng)率先推出自清潔空調(diào)，從健康和便捷兩個(gè)維度為當(dāng)?shù)赜脩籼峁┝私鉀Q方案。
基于差異化需求的本土化研發(fā)讓海爾撬動(dòng)了各地市場(chǎng)，并以此為契機(jī)，在全球設(shè)立了35個(gè)工業(yè)園和138個(gè)制造中心，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全球用戶需求的快速響應(yīng)和滿足。此外，海爾亦是在海外搭建了7×24小時(shí)的服務(wù)體系，為用戶提供了標(biāo)準(zhǔn)化及差異化增值服務(wù)，創(chuàng)下海外用戶第一口碑。
“三位一體”的布局體現(xiàn)著海爾對(duì)“人”的關(guān)注。但需要看到的是，對(duì)于一個(gè)品牌而言，“人”分為內(nèi)外兩個(gè)維度，對(duì)外是用戶，對(duì)內(nèi)則是員工。
實(shí)行本土化的海爾，意在滿足用戶端的需求；而面對(duì)分布于全球的海爾人，海爾則強(qiáng)調(diào)人單合一下的“沙拉式”文化。
海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏先生曾表示，“文化的本質(zhì)是人的價(jià)值最大化，把人的價(jià)值放在第一位，那么不管哪個(gè)國(guó)家、哪個(gè)工廠，他都愿意接受。沙拉里面有各種不同的蔬菜，不同的國(guó)家、不同的企業(yè)都算是某一種蔬菜，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。我不會(huì)派人去，但是當(dāng)?shù)厝艘J(rèn)可人單合一，因此，現(xiàn)在都是當(dāng)?shù)厝嗽诮?jīng)營(yíng)，而且增長(zhǎng)非常快。”
在這種“沙拉式”文化的催動(dòng)下，全球的海爾人都化作了創(chuàng)業(yè)者，其跳出了傳統(tǒng)西方企業(yè)“股東第一”的怪圈，繼而以用戶為核心，滿足著用戶需求，實(shí)現(xiàn)著自我價(jià)值。筆者曾問(wèn)過(guò)一位美國(guó)的海爾創(chuàng)客，他是如何理解海爾的人單合一。
這位美國(guó)人用大仲馬寫(xiě)下的經(jīng)典文字回答，“All for one, one for all.”
人人為我，我為人人。這是對(duì)海爾“人本價(jià)值”的很好解讀，人與人交互，人與人彼此創(chuàng)造價(jià)值。點(diǎn)亮海爾這座舞臺(tái)的終究都是人，他們是市場(chǎng)中的用戶，也是平臺(tái)上的創(chuàng)客，但無(wú)論是誰(shuí)，這些人都在推動(dòng)著海爾的發(fā)展，繼而在全球市場(chǎng)中留下與眾不同的故事。這個(gè)故事的核心叫做：人的價(jià)值第一。
如今的海爾已經(jīng)在全球范圍內(nèi)具備影響力
“砸標(biāo)簽”的生態(tài)品牌
物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代吹起新時(shí)代的風(fēng)潮，全球市場(chǎng)亦在發(fā)生著劇烈的變動(dòng)。變動(dòng)，便意味著挑戰(zhàn)與機(jī)遇共存，于這個(gè)時(shí)代而言，萬(wàn)物互聯(lián)成為核心思潮，工業(yè)時(shí)代的孤立式發(fā)展無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)需求，共生、共贏站上了舞臺(tái)中央。
時(shí)代的海爾既遵循著時(shí)代的邏輯，又跟從著自己的創(chuàng)業(yè)之路，即在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代再次走向不易。而這一次的不易，其意在顛覆。
關(guān)于這一次顛覆，海爾人用“砸”這個(gè)字做了精準(zhǔn)的描述。如果說(shuō)當(dāng)年海爾“砸冰箱”是引領(lǐng)著中國(guó)制造產(chǎn)業(yè)走上高品質(zhì)道路，那么物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代再一次掄起大錘的海爾便是在“砸標(biāo)簽”，去顛覆自己傳統(tǒng)品牌的標(biāo)簽，而后拉開(kāi)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的大幕。
物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，是通過(guò)與用戶、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，不斷提供無(wú)界且持續(xù)迭代的整體價(jià)值體驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)終身用戶及生態(tài)各方共贏共生、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值循環(huán)的新品牌范式。在這個(gè)過(guò)程中，開(kāi)放與合作成為核心主題，海爾摒棄了“零和博弈”，聯(lián)合生態(tài)方共同創(chuàng)造價(jià)值，并以此為途徑不斷為用戶提供解決方案，最終形成多方共贏增值。
《失控》的作者凱文·凱利曾言，“企業(yè)終殆，城市不朽”。生態(tài)品牌的價(jià)值便在于此，其打破了企業(yè)曾經(jīng)“有圍墻的花園”，而后成為開(kāi)放的生態(tài)，最終形成創(chuàng)業(yè)的熱帶雨林。
化為生態(tài)的海爾不再是人們傳統(tǒng)觀念里的那個(gè)純粹的家電企業(yè)。目前海爾持續(xù)聚焦實(shí)體經(jīng)濟(jì)，發(fā)力智慧住居和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩大賽道：在智慧住居賽道，海爾推動(dòng)從智能家電到智慧家庭再到智慧生活的迭代升級(jí)；在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道，海爾持續(xù)做優(yōu)卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，做深大健康產(chǎn)業(yè)、數(shù)字城市、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和新能源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)四個(gè)垂直領(lǐng)域，以數(shù)字化加速推進(jìn)新型工業(yè)化。
雞蛋從外部打破是食物，從內(nèi)部打破則是新生。海爾的“砸標(biāo)簽”，便是一次雞蛋從內(nèi)部打破的顛覆重生之旅，在這又一次不易的旅途中，海爾顛覆著行業(yè)對(duì)于品牌的認(rèn)知，卻更是在顛覆著曾經(jīng)的自己。
最難翻越的高峰，永遠(yuǎn)都是曾經(jīng)的自己，海爾走的這條路，亦是在于跨過(guò)往昔。而走在這條路上的海爾人，他們不執(zhí)念于過(guò)去的崢嶸歲月，唯看明日而已。
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