□文/王丹青
時代一直在變。
美國著名的管理學家哈羅德·孔茨、西里爾·奧唐奈說，有效的管理總是一種隨機制宜的，或因情況而異的管理。
而2020年初，一場疫情撼動全球經濟的同時，在全球范圍內引發了一場企業生存戰。這也讓更多的企業意識到，復雜的環境正在縮短管理機制迭代的周期。
在過去，對企業而言，二十年也許跨越了一個周期。
但如今，對企業而言，一年，也許就會讓曾經行之有效甚至奉為圣經的管理理論不再奏效。
誠然，環境是決定方法論是否奏效的重要因素。但在環境之外，那些領先于時代的企業，是什么決定了他們的變革基因？
企業變革的勢與思
如同三角形是圖形中最穩定的結構，對企業來說，是否存在穩定性卓越的唯一結構？
2020年初，從疫情爆發到全面停工，也許只過了一天。但這短短的一天，卻成為無數中小企業甚至大型企業的“噩夢”。
《中國企業改革與發展研究會關于新冠肺炎疫情對企業經營發展影響的調查分析》結果顯示，疫情期間，12.5%的企業表示“影響非常大，可能導致企業經營難以為繼”，32.9%的企業表示“影響比較大，會造成企業經營困難”。
而疫情對企業的經營影響又是多方面的：首先是需求下降導致訂單減少（45.7%），其次是物流沒有保障（39.7%）、復工復產困難（37.5%）、合同履行困難（34.9%）。此外，來自租金、流動資金、要素價格方面的壓力也不容忽視。
毫無疑問，一場突發事件，造就了一場企業管理機制變革的“勢”。
很多人會將2020年新冠肺炎疫情帶來的影響與2003年的非典相比較，如何將危機的B面化為轉機，中國企業的表現值得深思。
2003年，“非典”來襲，這對年輕的阿里巴巴無異于一場事關生存的考驗。馬云戴著口罩宣布阿里巴巴杭州公司“全員進入soho（在家辦公）狀態”，但就在阿里巴巴杭州在家辦公的第一天，僅僅阿里巴巴中文網站的買賣商機就突破12500條。
17年后的春天，一場新冠肺炎引起的疫情席卷而來。以物流行業為例，在疫情形勢最嚴峻的2月份，在嚴格的疫情防控下，中國物流業務量幾乎跌至歷史最低點，但海爾集團旗下的日日順物流卻實現了兩位數增長，新增用戶簽單額年貢獻超過3億元。
海爾孵化的上市公司海爾生物，也在正月初五安全復工之后，基于物聯網科技，建立了生物樣本庫、血聯網、疫苗網等生物安全場景綜合解決方案，在疫情期間，實現了市值30%左右的增長。
關于海爾，還有另外一組數據：近期，海爾為支援疫情一線和疫情期間創造高增值的超過1400名創客進行了價值超過5000萬元的增值激勵。
從這一角度來說，在危機中“逆流而上”，或許不僅在于企業業績的增長——當更多企業選擇降薪、裁員以節約成本時，海爾卻讓創客收獲了更多的增值激勵。
對此，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏曾在2003年接受路透社采訪時表示，他“希望把每個人做成一個小公司，每個人都能經營”。而從目前的海爾來看，“全員創客”機制正是張瑞敏17年前的“希望”所結出的“果”——海爾不只是一個品牌，更是一個無邊界的“生態圈”；海爾不是一個固定的“組織”，而是一個供所有人實現創新創業的平臺。
而回到最初的問題，海爾的全員創客機制到底可以為企業帶來什么？
企業管理機制，意義幾何？
答案就是危機下的企業活力。
當科層制的管理機制消失，當創新從上級給出的任務變成員工以用戶需求而自驅動的“本性”，企業活力將會自然迸發。
1月28日，全國各地進入疫情防控“戰斗狀態”，醫療單位、緊急復工的企業、普通家庭都發出了對疫情防護物資需求信號，與此同時，還有一部分企業在尋找合適的物流渠道以便為有需求的人們提供物資。
面對鋪天蓋地的支援需求，在山東青島，幾名海爾卡奧斯創客用2天時間，緊急搭建了一個新冠肺炎疫情醫療物資信息共享資源匯聚平臺，用于連接醫院、政府、社區、企業等多方物資及信息，實現需求方與供應方的精準、實時對接。
2月1日，中國中醫科學院廣安門醫院的相關負責人馬濤同志通過平臺，緊急提報了緊缺體溫槍等醫療防護設備的需求。僅僅用10個小時，卡奧斯平臺就為廣安門醫院順利聯系上了供應商，解決了燃眉之急。目前，平臺已精準鏈接了全國2600多家企業，卡奧斯成為防疫資源對接的首選平臺。
山東的青島環球服裝廠，原來是一個傳統服裝廠，打算復工轉產防護服等防疫物資，一是沒有相關生產資質，二是無法采購到設備和原材料。卡奧斯協調平臺多方資源與青島環球密切対接，幫助企業解決轉產所需原材料和生產設備的供應問題，短短幾天時間，青島環球就完成了原材料進貨、轉產備案和復工轉產“三級跳”，企業也從待產變成要加班趕產。
現在，卡奧斯已成為全國中小企業復工復產大數據監測平臺，覆蓋全國30個區域、18個行業。
2天搭建一個平臺，10小時對接資源，在爭分奪秒的疫情防控期間，這或許也是海爾之外的人第一次如此真實地感受到“海爾速度”——如果說在此之前，還有人對海爾的“全員創客”及工業互聯網平臺卡奧斯存疑的話，這些在卡奧斯平臺上不斷被壓縮的時間，或將成為海爾面對質疑最好的回應。
而速度，還不是海爾此次呈現出的唯一亮點。
無論是一個開放的資源對接平臺，還是面對用戶需求轉變后的迭代平臺，海爾創客在其中所展現的創新力與執行力也足以構成一個“活力樣板”，打破傳統企業中“上傳下達”的管理機制，海爾的“全員創客”機制意味著“全員皆可自主創新創業”，這也為這家企業帶來了可應對危機與突發事件的能力。
組織柔性，戰略韌性
美國的企業史學家錢德勒曾說，企業成長取決于兩個變量，一個是戰略，一個是組織。對企業來說，戰略容易被復制，組織卻是決定企業能否打贏持久戰的關鍵。錢德勒認為，組織的改變一定跟著戰略的改變，而戰略的改變一定跟著時代的改變。
這也意味著，那些在危機中保持活力的企業，正是維持組織柔性與戰略韌性的企業。對他們來說，變革基因，正隱藏于此。
時代需要什么，企業的變革就朝向什么。
對工業制造來說，互聯網帶來是個性化定制，這本身就是對規模化制造的“顛覆”。如果把過去的用戶需求比作“固定靶”，互聯網時代的用戶需求已經變成無法預測的“飛靶”。
在這一背景下，企業組織需要變革。但不是簡單的流程改良，而是徹底打碎重來——將企業變成一個個自發組織的團隊，去應對來自用戶的一個個“飛靶”。
這也是海爾對組織的“顛覆”。
破除企業的外墻，將企業變成供創客自主創業創新的平臺，依靠與用戶無限接近的每個觸點，完成一場基于用戶需求的自驅動創新。
海爾“顛覆”的核心，也再次回歸“人的價值”，回歸“人的價值第一”這個普世價值觀。當企業變成一個個由人組成的“小微組織”，實現人的價值，即實現企業的價值。
以海爾海創匯平臺為例，這是一個由海爾打造的“創業加速器”，外界的組織或個人在此可以共享資源，實現更為高效的創業創新。海爾將其稱作“熱帶雨林”，即一種共生共存的生態系統。
相較于傳統的企業組織，在應對危機時，生態系統所擁有的生命力顯然更強——因為這是一種可以實現自我平衡與自我發展的新形態。
以海爾生物為例，其2019年度財報顯示，海爾生物醫療2019年實現營業收入101,252.04萬元，同比增長20.30%，其增長點很大一部分就源于“全員創客”機制下誕生的疫苗網、血液網、生物樣本庫網等全新生態圈。
以全員創客機制激發創新活力，讓企業成為一個面對危機時更具組織柔性與戰略韌性的生態系統——是的，這正是海爾希望與世界分享的變革基因的秘密，“陸止于此，海始于斯”。物聯網時代，海爾已經成為全球首個生態品牌。
請輸入驗證碼