中國品牌的發展猶如行舟于一條長河，前浪翻涌，后浪奔騰，船舟或是乘風破浪前行，或是沒于滾滾波濤。但無論如何，品牌發展的浪潮依舊奔流向遠，即便坎坷不絕，終究是沉舟側畔千帆過。
2020年中國品牌日活動即將在線上召開，從時間上看，這只是第四屆中國品牌日活動，尚且說不上什么歷史滄桑，但這并不代表中國企業的品牌發展史就僅此而已。相反，中國品牌的故事始終承襲著1978的風骨，在激蕩與變革中書寫篇章。
1984年，是中國企業發展史中的偉大一年。這一年，張瑞敏來到了山東青島一家瀕臨倒閉的小廠，柳傳志在北京中關村20平方米的傳達室里創業，王石組建了“現代科教儀器展銷中心”。此后30多年，海爾、聯想、萬科等一大批中國品牌便立于潮頭之上，競逐全球市場。
自“中國企業元年”的1984年至今，中國品牌的發展歷程已走過了35年之久。在這段歲月里，沉浮興衰應有盡有，有多少偉大的企業被銘記，便有多少令人惋惜的品牌被遺忘。
毫無疑問的是，如果我們閱盡中國品牌超過35年的點滴故事，會發現，那些貫穿故事始終的名字里，有一個一直立于時代的潮頭，那個名字叫海爾。
一個品牌，一座城市
不易，始終是海爾創業歷程的代名詞。換個角度看，這也是中國品牌發展史的一個縮影。
雖然借由1978年改革開放的東風，中國企業迎來了前所未有的發展機遇。但不可否認的是，彼時的“國貨”尚沒有成熟的資本，所有人都在“昏暗”的環境中摸索前行。什么是核心競爭力？什么又是管理模式？這一切在那個時代根本無從談起。
擺在中國企業面前的只有一個簡單又困難的問題，什么才是中國的好企業？
1985年12月的一天，張瑞敏給出了答案。這即是那個中國企業界傳奇的“砸冰箱”故事，一把大錘砸毀76臺不合格冰箱，不僅為海爾砸出了中國電冰箱史上第一枚質量金牌，更砸醒了中國企業的“質量意識”。其實在那個物資稀缺、“紙糊的冰箱都能賣出”的年代，不合格冰箱依然極具市場價值，經人測算，那76臺冰箱如果按出廠價計算，相當于全廠職工兩年的工資。但自那一刻起，海爾便選擇了一條“不易之路”，摒棄產品溢價，用質量征服市場。
記者曾參觀過海爾科技生活館，在其中諸多展藏中，最難忘的其實是一對馬扎。當年，在國內企業紛紛從國外引進家電產品的生產技術和設備之時，海爾同樣不甘落后，由張瑞敏親自帶隊前往北京申請引進項目。火車坐票售罄，海爾人便帶著馬扎上車，開啟了那樣一場“馬扎創業”的旅程。這就是初代企業家們為后來者樹立的模樣，一腔熱血，迎難而上，不在乎“體面”與否，只追求做得更好。
揮著大錘，坐著馬扎，最終成功與德國公司簽約。海爾便是用這種樸素又堅忍的方式，在其創業的第一個十年里樹立起一個名牌企業該有的模樣：腳踏實地，質量為王。
那個時代的海爾人大概并不知道，他們的創業精神在自然不經意間影響了青島這一座城。對青島的80后90后而言，有四樣東西是他們絕不會忘記的：棧橋、海水浴場、啤酒節，還有《海爾兄弟》。前三者是上世紀90年代青島最具代表性的坐標，而《海爾兄弟》卻跳出了青島走向全國。時至今日，當“打雷要下雨雷歐”這句歌詞響起的時候，青島的80、90后仍會一臉驕傲地豎著大拇指說：“海爾，我們那兒的。”
與此同時，海爾的崛起讓青島這座城市逐漸與過去作別。曾經那個與上海、天津并稱為“上青天”的輕紡工業城市，正因海爾的成長而開啟了“工業化”的新征程。海爾之于青島，是一個名片式的企業，更是一個時代的文化。
一次創牌，一扇“窄門”
“這是從中國進口的煙花。中國的工業落后，但你們祖先的四大發明非常棒。”每當回憶與德國公司合作的時候，張瑞敏總會提起這句話。無論過了多久，他始終認為，德國人的這番話撕開的是中國品牌的傷口。“難道我們還要躺在祖先的發明上睡大覺嗎？中國一定要創建屬于自己的世界名牌！”
“走出去”這顆種子在張瑞敏的心中埋了很久，直到中國加入WTO 的那天，時代的風口終于為海爾涌起。1998年后揚帆出海的中國企業不在少數，但相當一部分企業因為無法適應全球激烈的市場競爭，轉而又回到國內做代工貼牌。
不選擇“在國內吃肉”的海爾再次出乎了所有人意料，不只要去海外創匯，更要在海外創牌，而海爾“走”的第一步就是在美國建廠。用張瑞敏的話來說，“先難后易，國門之內無名牌，海爾只有走出國門與高手過招，才能創出真的世界名牌。”
美國建廠，海外創牌，在全球市場尚未完全打通的年代絕非易事。海爾的這一決定甚至在國內引發嘩然，當年一篇《提醒張瑞敏》振聾發聵，字里行間盡是對海爾“跑到國外喝湯”的不解。
去海外建廠有沒有風險？當然有。根據當年測算，在家電行業的成本構成中，人工成本占到10%，而材料成本占到60%至70%。在美國購買材料的價格雖然和中國差不多，但美國的人工成本跟中國比是8倍的比例。但另一方面，如果從中國運送一臺200L以上的冰箱到美國去，運費約60美元，運輸成本可以抵消掉人工成本的差距，這對海爾而言可以承受。
更重要的在于，決心創世界名牌的海爾很清楚一件事：既然要成為一個全球化的品牌，那就必須在當地擁有工廠，產自己的產品，貼自己的標簽。這不僅是一個市場層面的問題，更是中國品牌意識層面的求索。
《圣經》中有言，引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。海外創牌的海爾便是在那一扇“窄門”中試錯前行。經過20多年艱苦卓絕的耕耘，如今的海爾已經建立起包括海爾、美國GEA、新西蘭斐雪派克、日本AQUA、卡薩帝、統帥、Candy在內的7大品牌矩陣，其海外自有品牌率達100%。2019年數據顯示，海爾第十次蟬聯全球大型家用電器品牌零售量第一，歐睿國際更為其頒出歷史上第一張“10連冠”證書。
一種模式，一個世界
秦朔先生在《馬云往后，張瑞敏向前》一文中曾寫道：張瑞敏的海爾史，上半場創造了一個世界級家電名牌，下半場創造了一個獨創性管理模式，也就是人單合一。
2005年，已經成為世界名牌的海爾再次選擇“走向不易”，用張瑞敏自己的話來說：“自以為非已經是海爾的文化基因，只有跟隨著時代的節拍，在不斷的變革試錯中才能登上下一個山峰。”
而2005年的海爾瞄準的那座山峰，對于任何一個中國企業而言都是高不可攀，因為那座山峰叫做“企業管理范式”。換言之，海爾人單合一模式誕生之日，便是其“登山”的開始，只是登上這一座山遠比打造一個
世界名牌還要艱難。
為何這么說？因為海爾的人單合一是一場“從0到1”的冒險，沒有先例，更沒有理論支持。人類對于管理學的研究豈止百年，但毫不夸張地說，覽遍那一篇又一篇管理學圣經，中國企業的名字卻從未出現其中。“外國的月亮比較圓”這句話放在彼時的管理學界絕無爭議，全球企業家及學者信奉的是馬克斯·韋伯和泰勒的“科層制”，研究的是威廉·大內的Z理論，將杰克·韋爾奇的六西格瑪視作“完美企業管理模式”，把提出阿米巴模式的稻盛和夫奉為“經營管理之神”。
而中國企業在哪里？顯然在隊伍的末端，以跟從者的身份被動向前。因此，當海爾以中國企業的身份意欲挑戰西方管理范式時，那便意味著挑戰群山、顛覆巨人。
海爾探索人單合一的另一個不易之處在于“不破不立”。在人單合一模式誕生后，西方管理學界的目光便很快投到這里，許多企業家也來到海爾交流過。但每一位來者都選擇了知難而退，因為他們知道這個模式很好，但是要動搖企業科層制的根基，動搖根基便意味著倒塌的可能，沒有人敢于將企業命運交于一個尚未論證的管理范式。
沃頓商學院榮譽教授馬歇爾·梅耶就曾是這種觀點的持有者之一，張瑞敏每每回憶自己與梅耶的友誼，總是會打趣道：“梅耶教授一直認為人單合一不可能成功，所以他每年都要來一次海爾，就是為了看看海爾‘死’了沒有。”
結果顯而易見，探索人單合一模式已過15年的海爾依舊活著，并且生機勃勃。究其原因不過是提前預見了波及全球的“大企業病”，以降速陣痛的代價打破了科層制的束縛，發揮“人”的價值第一，讓企業化身為創業的熱帶雨林，最終成為“無組織”的生態平臺。
2018年3月，張瑞敏帶著《海爾：一家孵化創客的中國巨頭企業》最新案例，第三次登上哈佛講堂。與前兩次不同，這一次的海爾不再只是講述某一個商業案例，而是將一個東方的管理范式帶到了全球最高學府的課堂。
這是一次不同尋常的旅程，因為中國的管理學之風吹到了美國東海岸。全球管理學界不再只有西方品牌的姓名，海爾與其人單合一模式即是為中國品牌向全球講了一個故事，故事的名字叫做“東學西漸”。
一個生態，一種無窮
茨威格在《人類群星閃耀時》中感嘆道：一個人生命中的最大幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強時發現了自己的人生使命。
已經度過35歲生日的海爾正跨過而立之年，行于不惑之前。其對于自身的使命有了全新的認識，那便是重塑海爾，創造一個新的品牌概念——生態品牌。
2019年底，在海爾創業35周年紀念日上，張瑞敏親手揭開長卷，宣布海爾開啟第6個戰略發展階段，即生態品牌戰略。自那一刻起，海爾人便飲下一盞壯行酒，告別過往，再踏征程。
生態品牌，強調的是開放、包容、協同、共贏。它不是執著于產品溢價的產品品牌，也不是追逐流量紅利的平臺品牌，無邊際、自驅動是生態品牌最大的特征。換句話說，走向生態品牌的海爾，既顛覆了企業中的“人”，又顛覆了企業本身。
張瑞敏在2015年《致創客的一封信》中曾用過這樣一句禪語：破一微塵出大千經卷。那是他對每一名海爾人最真摯的期望，他堅信他們是能夠創造無限價值的創業家，在自驅動的機制下尋得屬于自己的大千世界。破除中間層，全面開啟“人人創客”時代，是海爾為自己探索生態品牌所打下的最堅實之基礎。
記者曾問過張瑞敏如何做百年老店。張瑞敏的回答卻是：“為什么要做百年老店？那沒有什么意義。企業如果要生存下去，就要尋找新的形態。”海爾尋找的新形態是什么？當我們看到如今的海爾平臺上已經孵化出4000多個小微公司時，答案便已呼之欲出，那就是創全球引領的物聯網生態品牌，以生態品牌的熱帶雨林不斷孵化新物種，讓萬物生生不息。這種形態即是讓企業化為無形，聚焦于每一個海爾人的身上，讓他們成為時代的主人。
在這個風起云涌的物聯網時代，推倒企業圍墻的海爾即是終止了巨人的獨舞，而后讓每一名海爾人走上舞臺。于是此刻，舞臺中央，群星閃耀。
讓員工成為創客，顛覆了“人”的海爾，也在悄然間顛覆了本身的模樣。海爾智家、卡奧斯、海創匯、盈康一生、海納云5大平臺交相輝映，數以萬計的全球一流資源匯聚于海爾打造的生態平臺。如果有機會去海創匯平臺看一看，便會發現那里更多的是海爾之外的社會創業者，有慕名而來的湖北首富，有白手起家的草根創業家，甚至有以色列、美國的創業公司。這即是海爾生態品牌所追尋的樣子，去邊際，聚眾力，造無窮。
家電業務之外，海爾正演化為一個創業的生態雨林。在“2019年Bran?dZ全球最具價值品牌100強”榜單中，當海爾成為歷史上首個入圍的物聯網生態品牌時，便是在告訴世人一件事：海爾，已非海爾。
海爾董事局大樓內立著一座“鳳凰涅槃”的雕像，代表著海爾人要永遠自以為非，跟隨時代的節拍。但更重要的是，鳳凰之火恒久不熄，海爾35年的品牌創業歷程即如這團火焰一般，先難后易，顛覆重生，面對時代的風起云涌，終成為永恒的活火。
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